近期，騰訊云啟大咖論第三期活動邀請到清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系教授朱恒源做客，分享《在產(chǎn)業(yè)大變局中重新思考戰(zhàn)略》這一主題。話題談及企業(yè)需要在產(chǎn)品市場、資源市場和股權(quán)市場全視域的展開競爭。
朱教授長期以來一直專注于企業(yè)轉(zhuǎn)型、企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的研究，擁有豐富的實踐經(jīng)驗和管理經(jīng)驗，同時也是戰(zhàn)略節(jié)奏理論的開創(chuàng)者。以下是朱教授本次分享的主要觀點，經(jīng)知頓編輯整理，有刪減。
手繪：羽墨
產(chǎn)業(yè)環(huán)境是動態(tài)的，戰(zhàn)略也應(yīng)是變化的
朱恒源：今天想跟大家分享一下，我怎么看待現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)大變局，以及在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)大變局中所謂的戰(zhàn)略應(yīng)該思考些什么，或者怎么思考。先說一下我怎么看企業(yè)的戰(zhàn)略決策和變化的關(guān)系。這就涉及到戰(zhàn)略是什么，很多經(jīng)營者其實把戰(zhàn)略的工具，或者戰(zhàn)略的分析框架本身當(dāng)作了戰(zhàn)略，這就面臨一個很大的挑戰(zhàn)：當(dāng)一個工具用慣了的時候，我們就以為這個工具是這件事情本身。一個人當(dāng)手里有一個錘子，看什么都是釘子，看著小樹苗都認(rèn)為是釘子。
在戰(zhàn)略領(lǐng)域里，大家特別容易討論的就是這個公司有什么核心競爭力。如果說戰(zhàn)略是去找核心競爭力，或者就是找競爭者，這件事情是值得置疑的。公司尋找核心競爭力或競爭者的概念以前是很有道理的，如果我們在一個給定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在一個相對平穩(wěn)的產(chǎn)業(yè)態(tài)勢中，要培養(yǎng)核心競爭力，然后通過看得見的競爭對手，把能力提高，敵人（競爭對手）追不上就行了，我們就在這個領(lǐng)域領(lǐng)先了。但事實上如今在很多領(lǐng)域，是一個非常動態(tài)的環(huán)境，而不是以前的穩(wěn)定環(huán)境，你就會發(fā)現(xiàn)可能這些概念不那么管用了。
所以，當(dāng)我們用戰(zhàn)略分析工具的時候，要切記想到戰(zhàn)略思考和分析的工具是有適用的前提和條件的。前提和條件一旦不存在的時候，再用這個工具的時候就要特別小心。比如說大家現(xiàn)在特別喜歡用的波特五力分析模型，波特的三類競爭策略類型（領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略），這些理論在現(xiàn)在這個時代背景下是要被重新思考的，怎么思考？
首先要厘清企業(yè)的戰(zhàn)略決策和變化之間的關(guān)系。例如，將核心競爭力作為一種戰(zhàn)略。
當(dāng)企業(yè)身處一個相對平穩(wěn)的產(chǎn)業(yè)態(tài)勢中，核心競爭力可能來自于兩方面：一、來自自身成熟的能力；二、來自能與對手競爭的能力。
但事實上，很多領(lǐng)域現(xiàn)在都處于一個動態(tài)的環(huán)境中，所謂的核心競爭力也在動態(tài)變化著，因此無論對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還是成熟的公司，這兩種假設(shè)都不成立。
根據(jù)小阿爾弗雷·錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中的定義：戰(zhàn)略是確立企業(yè)的根本長期目標(biāo)并為實現(xiàn)目標(biāo)而采取的必需的行動序列和資源。長期是為了達到目標(biāo)，短期則是眼前要做的資源配制，以及從現(xiàn)在起能做的，隨時間展開的一系列行動。
在大多數(shù)情況下，所謂的長期目標(biāo)，一定是跟短期目標(biāo)不一致的，有時甚至相反。企業(yè)需要將短期的KPI放在長期目標(biāo)的框架之下，不斷調(diào)整、推動短期的成果，為企業(yè)長期的未來作好積累。今年的KPI可能跟明年的KPI，或者跟后年的KPI，之間有一個不完全對等的關(guān)系，但是整體成果累積下來對于我們未來可能就會有完全不同的意義。
因此，企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略行為，去推動那些對于實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)有用的變化，即“有效的應(yīng)對變化是組織戰(zhàn)略管理中的其中應(yīng)有之意”。
而所謂應(yīng)對，不僅是被動的，有時候也應(yīng)是主動的，在現(xiàn)在所謂產(chǎn)業(yè)的大變局中，讓環(huán)境朝企業(yè)所需的方向發(fā)生變化。這就是當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的一個基本特點。
標(biāo)定認(rèn)知變化的錨，看清行業(yè)發(fā)展的漸變、突變、劇變
有一句詩，叫過去的一切都孕育著它的未來，未來的一切都生長于它的昨天。在現(xiàn)在所謂產(chǎn)業(yè)的大變局中，大家一致認(rèn)為“唯一不變的只有變化本身”。這就是我們現(xiàn)在所處的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的一個基本特點，所以我們要學(xué)會去應(yīng)對這個變化。我們正在發(fā)生的，要通過所謂戰(zhàn)略的行為，要通過自己的行為，去長出那些對于實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)有用的變化。
那么怎么應(yīng)對變化？其實在應(yīng)對變化之前，就得有一個辦法或者說需要通過一個框架去認(rèn)識變化，識別變化，首先我們需要一個認(rèn)知變化的錨，就相當(dāng)于有一把尺子，去測量變化怎么發(fā)生。企業(yè)可以通過兩條“S曲線”來標(biāo)定變化的發(fā)生。
第一條曲線，標(biāo)定“漸變”和“突變”。每一個產(chǎn)品都可以基于需求端的變化，繪制一條“S曲線”，即產(chǎn)品市場發(fā)展的快慢不是勻速的，而是S型的擴散曲線。隨著增長，產(chǎn)品市場將會逐漸形成4個發(fā)展階段：
1、小眾市場：用戶只是發(fā)燒友和小部分時尚派，市場規(guī)模小且零散，成長速度慢，需求差異性高；
2、大眾市場：用戶的主體是實用者，市場規(guī)模大，高速成長，需求差異性低；
3、分眾市場：用戶的主體除了實用者，挑剔客也加入其中，市場規(guī)模繼續(xù)擴大，增速平穩(wěn)，需求差異性高；
4、雜合市場：保守派也被迫加入其中，但需求高度碎片化，市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，成長速度低，需求差異性極高。
當(dāng)行業(yè)處在同一個市場發(fā)展階段中時，其變化是量變，可稱其為“漸變”。
而在每個階段進入下一個階段時，其市場特點必然是不同的，這時即可標(biāo)定市場已發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化，即“突變”。
（圖：4個發(fā)展階段，市場從“漸變”到“突變”）
第二條曲線，標(biāo)定“突變”到“劇變”。而當(dāng)?shù)谝粭l“S曲線”趨于尾聲，市場進入“雜合市場”，市場需求碎片化、定制化成本越來越高，所有的創(chuàng)新者都在市場中試圖突圍。此時，市場中就可能會有創(chuàng)業(yè)者重新定義用戶價值，重啟一條新的需求“S曲線”。
新曲線的誕生意味著對行業(yè)的重構(gòu)，市場需求不再是“突變”，而是發(fā)生了“劇變”。
（圖：“劇變”的發(fā)生，市場將重啟一條新的“S曲線”）
在發(fā)生“劇變”時，需要特別小心，因為“劇變”有時是在“漸變”中孕育的，一個不起眼的新產(chǎn)品，人們總是在糾結(jié)它會是第一條S曲線中為滿足一個細分市場的產(chǎn)品，還是創(chuàng)造了一個新的需求和用戶價值，即重啟了一條S曲線，也許可能會催生完全不同的未來走向。
2007年，蘋果推出IPHONE的時候，被很多人視為只是在擁擠的手機產(chǎn)品空間里推出了一個差異化的新產(chǎn)品，這個產(chǎn)品顯然錯過了這個行業(yè)最重要的，最好的發(fā)展時期，因此不會有任何前途。但是，喬布斯認(rèn)為他推出的是一個改變整個行業(yè)格局的全新的產(chǎn)品--智能數(shù)據(jù)終端，這個全新的產(chǎn)品會重新定義這個行業(yè)。
在喬布斯看來，手機的通信功能只是一個智能數(shù)據(jù)終端特別不起眼的功能，而蘋果的IPHONE其實是從需求端重新定義了這個行業(yè)，從場景和用戶價值兩個角度來重新開啟了一個新的需求的領(lǐng)域，創(chuàng)造了一個新的市場，從而把整個行業(yè)重新定義了一遍。
通過這兩條曲線，企業(yè)即可在行業(yè)的變化中，標(biāo)定“漸變”“突變”“劇變”三種變化的“錨”，助力做好經(jīng)營決策。
用PRE-M模型推演變化傳導(dǎo)，尋找價值鏈上的“結(jié)構(gòu)洞”
市場需求的變化，會引發(fā)資源市場一系列傳導(dǎo)過程，影響行業(yè)的方方面面。而分析這種傳導(dǎo)，可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)其價值鏈中的“結(jié)構(gòu)洞”。
PRE -M模型，即是推演這種變化傳導(dǎo)的工具。
（圖：PRE-M模型可推演價值鏈上的“結(jié)構(gòu)洞”）
市場需求的變化，影響著企業(yè)經(jīng)營的各個方面。在戰(zhàn)略節(jié)奏理論中，企業(yè)經(jīng)營被分為三個市場：
l 通過產(chǎn)品市場經(jīng)營客戶，取得收入；（企業(yè)家在產(chǎn)品市場里經(jīng)營，要去經(jīng)營客戶，把產(chǎn)品賣給客戶，然后從客戶那里取得收入。）l 在資源市場中獲得資源，贏得能力；（企業(yè)要去經(jīng)營資源市場，從中獲得資源，把資源變成產(chǎn)品，進而贏得能力。）l 在股權(quán)市場中，一方面通過股權(quán)關(guān)系布局資源市場中的能力；另一方面是通過布局結(jié)構(gòu)洞資產(chǎn)獲得公允價值變化帶來的收益。
在原來傳統(tǒng)的條件下，其實股權(quán)市場是企業(yè)家偶意為之的經(jīng)營。在最近十年，甚至未來的一段時間里，對于股權(quán)市場的經(jīng)營，可能會變成企業(yè)家的日常功課。
很多時候，股東不僅有資金屬性，還有資源屬性，比如騰訊就是帶有資源屬性的股東。這使得企業(yè)的戰(zhàn)略決策不能只關(guān)注產(chǎn)品市場，而應(yīng)該同時經(jīng)營產(chǎn)品、資源、股權(quán)市場。
在PRE-M模型中，企業(yè)首先可通過需求“S曲線”，標(biāo)定出市場需求的結(jié)構(gòu)性變化，這種變化必然反映到資源市場，但由于需求的變化是即時的，而產(chǎn)業(yè)價值鏈的供給是黏滯的，使得產(chǎn)業(yè)價值鏈中出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的變化與之相適應(yīng)，即產(chǎn)業(yè)價值鏈中的“結(jié)構(gòu)洞”環(huán)節(jié)。
當(dāng)“結(jié)構(gòu)洞”產(chǎn)生時，就會有人來填補這個“結(jié)構(gòu)洞”，股權(quán)市場上富含“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)的價格就會發(fā)生變化，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的機會。
具體到現(xiàn)實行業(yè)中，需求的結(jié)構(gòu)性變化如何傳導(dǎo)到資源市場的產(chǎn)業(yè)價值鏈上呢？
仍以手機行業(yè)為例。
中國的智能手機市場從2009年至2019年的10年間，經(jīng)歷了快速發(fā)展的過程。其中，2014年至2016年，整體上處于“分眾市場”階段，市場增長平緩。但其中的企業(yè)仍在尋求突破，特別是在競爭中處于第二梯隊的企業(yè)推出了“雙攝”手機，經(jīng)過2年的發(fā)展逐漸被其它各手機廠商接受。甚至到2016年，蘋果也加入到“雙攝”手機的設(shè)計中，迎來“劇變”，在其后兩年中，“雙攝”手機迅速起飛，成為市場的主流設(shè)計。
此時，“攝像模組”成為行業(yè)價值鏈中的“結(jié)構(gòu)洞”，顯現(xiàn)出來。在此階段中，“攝像模組”這一“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)指數(shù)上漲飛快，與同時期的結(jié)構(gòu)件、屏幕這些通用資產(chǎn)、非“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)相比，獲得了超額收益。
企業(yè)經(jīng)營特別要關(guān)注“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)的變化。只要通過需求端的S曲線標(biāo)定漸變、突變和劇變，找到“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)，就能夠找到在股權(quán)市場上對于“結(jié)構(gòu)洞”資產(chǎn)估值的急劇波動，這就是在應(yīng)對變化時心中展開的一張地圖。
總體來講，企業(yè)的戰(zhàn)略決策不僅在產(chǎn)品市場經(jīng)營，而且在資源市場經(jīng)營，同時也在股權(quán)市場經(jīng)營。如果把企業(yè)經(jīng)營范圍放在這三方面，當(dāng)這個行業(yè)正在發(fā)生變化的時候，如果能夠在需求端標(biāo)定變化，就有可能去看變化是怎么能夠傳導(dǎo)到這個行業(yè)相關(guān)的方方面面的。
應(yīng)對變化的戰(zhàn)略管理核心三要點：識變、應(yīng)變、求變
回到今天的主題，我們對于變化進行戰(zhàn)略的管理，核心就是三件事。
第一，識變。前面講了很多是怎么樣通過需求變化的S曲線來識變。
第二，應(yīng)變。如果看到了這個趨勢，就應(yīng)該在資源市場和股權(quán)市場為這個趨勢變化的到來提前做好準(zhǔn)備。
第三，求變。新的偉大的企業(yè)往往是那些通過自己的戰(zhàn)略去求變，創(chuàng)新并改變整個個行業(yè)。
在這個過程中企業(yè)家、投資人、供應(yīng)商，甚至企業(yè)內(nèi)部的員工，都能夠發(fā)揮創(chuàng)造性的作用。
最后，提出一些企業(yè)家、高管們經(jīng)常談到的，在企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營上的心得和體會。
第一，處一隅與謀全局，不謀全局者不足以處一隅。在一個變動的狀況下，哪怕只是在產(chǎn)業(yè)價值鏈某一個環(huán)節(jié)上經(jīng)營，都要從整個的產(chǎn)業(yè)價值鏈進行分析，企業(yè)不僅僅是經(jīng)營產(chǎn)品市場，而是由原來所謂的產(chǎn)品經(jīng)營變成整個價值鏈經(jīng)營，在這個價值鏈經(jīng)營上，都需要綜合的利用產(chǎn)品市場，資源市場和股權(quán)市場的手段。
第二，唯求變者才能應(yīng)變。參與到變化的過程中，能夠提前布置資源，等著變化發(fā)生，那么就會沒那么焦慮，因為你已經(jīng)學(xué)會跟變化為伍了。
第三，聚焦于用戶需求，而非競爭者行為。現(xiàn)在在很多領(lǐng)域里，關(guān)注競品，看競對，但是你看到的競對都是有限的，還有很多從其它行業(yè)冒出來的，可能是想都想不到的企業(yè)成為了顛覆整個行業(yè)的創(chuàng)新者，所以還要聚焦于用戶的需求，而不是競爭者的行為。
第四，企業(yè)從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營價值鏈。
第五，在變化的時代，戰(zhàn)略要跟著變，戰(zhàn)略是涌現(xiàn)的，邊做邊定戰(zhàn)略。現(xiàn)在的戰(zhàn)略已經(jīng)很少有上世紀(jì)八十年代的時候，找一家咨詢公司，給他們3000萬，讓咨詢公司給企業(yè)做一個戰(zhàn)略規(guī)劃，按照執(zhí)行就好了，這個時代一去不復(fù)返了。
第六，在現(xiàn)代商業(yè)世界，企業(yè)需要帶上如戰(zhàn)略節(jié)奏理論這類的知識地圖、登上直升機先要查看整個行業(yè)的變化、再用望遠鏡查看企業(yè)在其中的具體問題。（文/ 知頓 賀靜涵整理編輯）
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