長期占據(jù)中國家電產(chǎn)業(yè)的老大格力電器，已經(jīng)被“千年老二”反超1800億市值，其究竟得了什么??？
格力電器走下坡路
不知不覺間，格力電器董事長董明珠出現(xiàn)在直播間里帶貨的次數(shù)越來越多，格力電器的線上生意也愈發(fā)火熱。
9月28日，格力電器全國巡回直播在德州開幕，這也是格力電器在7月啟動全國巡回直播后的第四站，董明珠在此次直播中完成帶貨22.2億。更早之前，格力電器還在“618”期間取得了102億的直播帶貨成績。從此前的排斥，到如今的全力投入，格力電器似乎越來越熱衷于直播帶貨，董明珠更是直言“把直播常態(tài)化”。
這種態(tài)度的轉(zhuǎn)變，更像是格力電器受疫情沖擊、業(yè)績下滑后的被迫應(yīng)戰(zhàn)。8月30日，格力電器公布半年度財報。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年格力電器實現(xiàn)營收695億元，同比下滑28.57%，實現(xiàn)凈利潤63. 62億元，同比大幅下滑53.73%。核心數(shù)據(jù)雙雙下滑嚴重，市場擔憂聲漸起。
從收入來源來看，格力電器的核心業(yè)務(wù)空調(diào)受到疫情的沖擊非常嚴重。上半年，格力電器空調(diào)業(yè)務(wù)實現(xiàn)營收413.33億元，同比下降47.89%，收入比重也由去年同期的81.53%下滑至59.48%。不得不說，這是一份比較糟糕的成績單。
沒有對比就沒有傷害，在格力電器發(fā)布半年報的同一天，另一家電企業(yè)美的集團也披露了上半年的成績。數(shù)據(jù)顯示，美的上半年營收達到1397億元，同比下降9.7%；凈利潤139.3億元，同比下降8.29%。對比來看，美的營收和凈利潤均是格力電器的兩倍。與格力電器營收、凈利潤均腰斬不同，美的在這兩項數(shù)據(jù)上的下滑均未超過10%。
從市場份額來看，今年上半年，線下市場格力電器以35.6%的零售額份額，領(lǐng)先美的的34.2%排在首位，不過領(lǐng)先優(yōu)勢較為微弱。在線上市場，二者之間的差距比較大：美的以36.5%的份額排名第一，格力電器的份額雖同比增長了10.6%，但僅為29.1%。
反映在資本市場上，截止10月10日，美的市值為5283.9億元，格力電器市值為3465.06億元，兩者之間的市值差距超過1800億元。
同樣是遭受疫情沖擊，格力電器的抵抗力顯然比美的更弱。而這一現(xiàn)象背后反應(yīng)的其實是近些年格力電器的創(chuàng)新力嚴重不足，包括渠道革新晚、產(chǎn)品多元化創(chuàng)新不順、管理模式過于集權(quán)等等。疫情只是碰觸到它真實軟肋的一個偶然事件。
渠道革新后知后覺
上半年一場疫情黑天鵝，讓整個中國家電行業(yè)受挫，也再次讓市場感受到了線上渠道的作用。
數(shù)據(jù)顯示，2020年上半年國內(nèi)線下渠道家電產(chǎn)品零售額為1777億元，同比下降29.3%。與之相反的是，線上家電產(chǎn)品零售額達到1913億元，同比增長7.23%，線上渠道占整體家電零售額的比例達到51.84%，沒有廠商能夠忽略線上渠道的作用。
格力電器顯然也意識到了線上渠道的重要性，在今年5月的格力電器2019年度業(yè)績說明會上，董明珠稱：“不瞞大家說，我們的渠道（變革）是晚了一點，近年有種養(yǎng)尊處優(yōu)的感覺，我們放松了警惕。分管銷售的老總也換了兩個，現(xiàn)在我自己親自抓銷售，又把它撿了回來?！?/p>
至于如何進行渠道變革，董明珠稱：“我們現(xiàn)在正在研究，線下的經(jīng)銷商如何和線上結(jié)合起來，這是我們正在做的。這就相當于1997年打價格戰(zhàn)的市場混亂局面，如何改變，我們自己已經(jīng)取得了很多經(jīng)驗，但這同樣又是一次新的革命?！?/p>
也就是說，董明珠認為格力電器渠道變革的重心，在于線下經(jīng)銷商與線上的關(guān)系。并且她認為此次進行的渠道變革，相當于1997年格力電器在解決價格戰(zhàn)時做出的改變。
回過頭來看，格力電器在解決當年的價格戰(zhàn)時，同樣是在渠道上下了一番功夫——其通過建立強大的渠道分銷規(guī)模，即股份制區(qū)域經(jīng)銷模式，穩(wěn)定了彼時混亂的價格戰(zhàn)，進而迅速擴張占據(jù)國內(nèi)空調(diào)龍頭地位。不過，格力電器一直沉浸于股份制區(qū)域經(jīng)銷模式帶來的成功之中，而沒有對其進行應(yīng)有的革新，這也給它如今的線上渠道變革帶來根本性的困擾。
我們不妨先來復(fù)盤格力電器股份制區(qū)域經(jīng)銷模式的建立過程。1996年，格力電器在湖北的4家空調(diào)經(jīng)銷商為搶占市場份額，競相降價、竄貨、惡性競爭，使得格力空調(diào)的市場價格混亂，公司利益受損。隨后1997年，格力電器率先在湖北獨創(chuàng)了“以經(jīng)銷商大戶為中心”的核心銷售模式。
這種模式的具體做法是：格力電器和各地的經(jīng)銷商大戶聯(lián)合出資成立新的銷售公司，代理區(qū)域內(nèi)全部的格力空調(diào)銷售，即把當?shù)卦雀髯苑稚⒌母窳︿N售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)集中在一起，統(tǒng)一渠道、價格、市場、服務(wù)。由此，格力線下專賣店形成了銷售公司直營專賣店、代理商直營專賣店及經(jīng)銷商專賣店三種。從銷售層級來看，經(jīng)銷商門店層級最長，需要經(jīng)過“格力電器-區(qū)域性銷售公司-代理商-經(jīng)銷商”多個層級。
區(qū)域銷售模式對于格力電器而言，有它的可取之處。一方面它可以迅速解決混亂的價格戰(zhàn)，同時保障經(jīng)銷商的合理利潤，使經(jīng)銷商全力為消費者服務(wù)。另一方面，它通過資產(chǎn)紐帶削弱了大經(jīng)銷商的影響力，增強格力電器的渠道控制力和穩(wěn)定性，同時也分散了格力電器的經(jīng)營風(fēng)險和資金壓力，從而進行市場擴張。
事實證明，在這種模式是成功的。1997年，格力電器湖北區(qū)域業(yè)績增長幅度達45％，銷售額突破5億元。從1998年開始，格力電器把區(qū)域銷售公司模式向各個區(qū)域復(fù)制，格力空調(diào)的銷售也實現(xiàn)快速增長。
2007年，為了再次深度綁定經(jīng)銷商利益，格力電器的大股東格力集團將其持有的10%的格力電器股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給了河北京海擔保投資有限公司，相當于引入戰(zhàn)略合作伙伴。河北京海擔保投資是一家由10家重要經(jīng)銷商組建而成的企業(yè)，受讓股權(quán)后它成為當時格力電器的第二大股東。至此，格力電器的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)基本穩(wěn)定下來。截止2018年末，格力電器在全國擁有26家區(qū)域性銷售公司、四萬多家網(wǎng)點專賣店，銷量占公司總銷量80%左右。
不過，時代車輪滾滾向前，沒有任何一種模式、體制能永遠適應(yīng)每一個時代，近年來，格力電器的這套區(qū)域性銷售體系逐漸顯露出其不足之處。
首先是來自線上渠道的壓力。隨著年輕人逐漸成為家電產(chǎn)品的購買主力以及網(wǎng)購的流行，線上越來越成為空調(diào)銷售的重要渠道。根據(jù)奧維數(shù)據(jù)，空調(diào)銷售線上占比從2012年4%提升至2019年43%，幾乎占據(jù)半壁江山。
在此過程中，格力電器對于線上的建設(shè)顯得頗為抵觸且后知后覺。它沉浸在線下區(qū)域性銷售模式的溫床中，對線上渠道前期缺乏足夠的重視和投入。反倒是其老對手奧克斯，在2012年開啟以電商為核心的精品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，至2018年末空調(diào)的電商銷量增長近56倍，空調(diào)電商市場占有率提升至29%。
直到近兩年，董明珠才開始琢磨線上銷售。2019年，格力電器推出了全員銷售模式的個人微店，其中最有名的當屬“格力董明珠店”。它相當于格力電器的全國直營平臺，格力專營店可以直接從“格力董明珠店”提貨。這種模式與奧克斯前幾年探索的互聯(lián)網(wǎng)直賣并沒有太大不同，只是“格力董明珠店”的銷售成績并不算太好。2019年全年，“格力董明珠店”的銷售額雖然同比增長660%，但僅為14億元。總體上，2019年格力電器線上收入占比僅為公司整體收入10%~15%。橫向比較來看，美的全網(wǎng)銷售規(guī)模達到700億元，占總體收入的25%。
今年上半年的一場疫情，線下按下暫停鍵，客觀上加速了格力電器布局線上的腳步。目前來看，董明珠引領(lǐng)的直播帶貨效果也不錯，只是其與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，或許會醞釀一場潛在的危機。
在9月德州舉辦的全國巡回直播第四站活動上，董明珠表示，格力電器有3萬家門店，關(guān)乎上百萬人的就業(yè)問題。如果直接走線上把線下拋棄掉，會給社會造成上百萬人的失業(yè)，這是她絕對不能選擇的。她希望通過直播“喚醒”經(jīng)銷商改變過去的思維，跟上這個時代，真正打通線上與線下的融合。
董明珠口中所稱的“上百萬人失業(yè)”，指的是線下經(jīng)銷商可能會遭受的損失。線上渠道與線下渠道相比，具有更短的渠道層級、更低的中間成本。比如，格力電器布局電商渠道，一般由其自己建設(shè)線上旗艦店、直接發(fā)貨，只需經(jīng)過“格力電器-電商”或者“格力電器-區(qū)域性銷售公司-電商”便抵達消費者手中，層級明顯縮減。如果格力電器全面發(fā)力線上，必然會對原有的、多層級的線下經(jīng)銷商造成沖擊。
直播能否如董明珠所愿，“喚醒”經(jīng)銷商改變過去的思維，是一個問號。因為這涉及到一場利益的重新分配，并不是僅靠“喚醒”就可以解決的，而是需要制度、體系的重新設(shè)計。
一些跡象表明，格力電器與經(jīng)銷商的矛盾或許正在凸顯。在董明珠結(jié)束“618”直播的第二天，京海擔保就宣布大幅減持格力電器股份4288萬股，減值金額約為25億元，這是京海擔保近5年來首次減持，似乎表露出對格力電器的不滿。
其實，即便沒有線上渠道的沖擊，從產(chǎn)業(yè)鏈角度來看，格力電器的經(jīng)銷商體系也需要進行變革。
目前，格力電器最主要的渠道依然保留繁雜的銷司層級，加價較高的銷售公司層級普遍保留有5%～8%的凈利潤率。反觀其老對手美的，在2017年對渠道進行改革，取消了銷司層級，只保留代理商層級。美的的想法是，取消二級經(jīng)銷商同時促進一級代理商職能向運營商轉(zhuǎn)變，渠道層級由“美的-銷售公司-代理商-二級經(jīng)銷商-終端零售商”變?yōu)椤懊赖?商務(wù)中心-代理商-終端零售商”。
兩種體系之下，格力電器與美的相比，終端價差被拉到700元以上，價格劣勢非常明顯。如何解決這一劣勢，同樣需要格力電器對渠道體系進行變革，只是目前仍未看到它的動作。
依靠線下起家的格力電器，憑借與經(jīng)銷商深度綁定的區(qū)域性銷售模式獲得成功，但要想在線上再次復(fù)制成功并不容易。一方面，格力電器在同行紛紛進行模式創(chuàng)新的同時，沉浸在自己的舒適區(qū)里，錯過了大好時機。
另一方面，格力電器如今正在嘗試的渠道變革，本質(zhì)上看重點并不是如何將“線上線下”打通，而是將其20多年的渠道體系進行職能調(diào)整、利益重新劃分，比如區(qū)域銷售公司里5%~8%的不合理利潤如何壓縮，3萬經(jīng)銷商的提貨、壓貨、返利等模式如何重新塑造，圍繞其中的最根本是利益。格力電器能否拿出朝自己開刀的創(chuàng)新魄力、能否給出一套更適應(yīng)當下時代的方案，仍有待觀察。
產(chǎn)品多元化屢屢受挫
渠道，可以說是格力電器的立足之本。產(chǎn)品，同樣是它的生存基石。在2019年業(yè)績說明會上，對渠道創(chuàng)新不足做出反思后，董明珠還提到格力電器的產(chǎn)品線問題。
她表示，由于消費者對格力的印象就是空調(diào)，格力長期倚重線下銷售渠道，而格力經(jīng)銷商長期以空調(diào)的思路銷售小家電，導(dǎo)致格力小家電發(fā)展并不盡如人意。
從數(shù)據(jù)上看，除空調(diào)業(yè)務(wù)以外，格力電器目前并沒有真正培育出新的營收增長賽道。在沒有受到疫情影響的2019年，空調(diào)業(yè)務(wù)是格力電器絕大部分營收的來源，占其總營收的70%，而另外兩項業(yè)務(wù)生活電器和智能裝備分別占總營收的2.8%和1.1%，幾乎可以忽略不計。縱向來看，近十年以來格力電器的生活電器業(yè)務(wù)銷售占比都處在比較低的水平。
按照董明珠的說法，格力電器的小家電業(yè)務(wù)發(fā)展不順是因為經(jīng)銷商的經(jīng)營思路出現(xiàn)問題，這種說法顯然并不全面，也不客觀。
多年來，之所以格力電器的全品類發(fā)展增長乏力，不僅僅源于消費者對其“空調(diào)企業(yè)”的固有印象以及經(jīng)銷商的經(jīng)營思路，更多的是其在開拓多元化產(chǎn)品線上的創(chuàng)新意識不足。相比于美的、海爾等企業(yè)，格力發(fā)力全品類的時間較晚。當對手已經(jīng)先行布局搶占市場，再發(fā)力已經(jīng)錯過大好時機。
2004年，格力電器收購集團的小家電業(yè)務(wù)，2018年，格力電器收購晶弘冰箱，在大家電上加碼。反觀其對手美的，在多元化業(yè)務(wù)上很早就在生活電器上進行布局，具備更強的前瞻性。
早年間，美的依靠電風(fēng)扇業(yè)務(wù)起家。1985年，美的通過收購廣州航海儀器的空調(diào)產(chǎn)品線正式進入空調(diào)行業(yè)。1998年，美的收購東芝萬家樂公司，進入空調(diào)壓縮機領(lǐng)域。
新世紀以后，美的通過并購實現(xiàn)多元化的腳步不斷加速。2001年，美的收購日本三洋磁控管工廠，進入微波爐核心部件磁控管領(lǐng)域；2004年8月，收購合肥榮事達進入冰洗行業(yè)；2005年，收購春花吸塵器；2008年，通過并購小天鵝拓展洗衣機版塊；2015年，收購東芝的白電業(yè)務(wù)，進入家電業(yè)門檻最高的日本市場。
美的的多元化業(yè)務(wù)，并非盲目地進入各個領(lǐng)域，而是緊密圍繞家電業(yè)務(wù)展開。2012年，方洪波接替何享健擔任集團董事長。此后，方洪波砍掉了美的所有不盈利的，以及與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的產(chǎn)品品類。據(jù)悉，當時方洪波將美的原有的產(chǎn)品型號砍掉了7000個，停止30余個產(chǎn)品平臺的運行，幾乎將非家電業(yè)務(wù)全部關(guān)閉，由此美的產(chǎn)品型號SKU減少至50%。
多元化的腳步，讓美的的收入來源不僅僅只限于空調(diào)業(yè)務(wù)。從2019年財報中能看出，美的空調(diào)業(yè)務(wù)占其總營收的43%，其次是消費電器（冰箱、小家電等）與機器人及自動化系統(tǒng)，分別為39%與9%。其中，消費電器營收為1095億元，同比增長6.31%?？梢哉f，美的很早就通過多元化業(yè)務(wù)，搶占市場份額形成自己的穩(wěn)固護城河。這也讓它在疫情中能夠分散風(fēng)險，降低損失，也讓它在營收上領(lǐng)先格力電器。
反觀格力電器，在電器業(yè)務(wù)外，其一直在對外布局新的業(yè)務(wù)，如今看來都成效甚微，無論是做手機，投資珠海銀隆做新能源汽車，投資芯片、機器人，還是今年疫情初期投產(chǎn)口罩，格力電器的動作都是雷聲大、雨點小。
拿做手機來說，2015年6月格力一代手機問世，但大多數(shù)被企業(yè)內(nèi)部“消化”。第二年格力二代手機發(fā)布，起售價直接定在3000元檔。董明珠放出狠話“分分鐘滅掉小米”，但這款定位高端的手機仍然如同石沉大海、鮮有人問津。
在宣傳自家手機時，董明珠一度把自己的人像放在開機畫面上，并在多個場合宣傳自家的手機耐摔， “我做手機，就要讓消費者三年不換”， 以此強調(diào)質(zhì)量有保障。
事實上，從做空調(diào)到做手機，完全是兩種產(chǎn)品思路，并不僅僅落在質(zhì)量問題上。在技術(shù)上，空調(diào)制冷技術(shù)迭代相對緩慢，而手機更新速度非常快。另外在用戶上，由于依托的是多層級經(jīng)銷商體系，格力電器距離用戶比較遠，并不一定能真正明白用戶對于手機的需求。在供應(yīng)鏈上，格力電器要在過去空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上重新理解手機產(chǎn)業(yè)鏈，也并不是短時間能夠適應(yīng)的。
總的來看，在布局多元化產(chǎn)品這條路上，格力電器的創(chuàng)新意識出現(xiàn)得較晚，導(dǎo)致其腳步跟不上同行的節(jié)奏。另外，在多元化布局的具體實施過程中，格力電器也被原來做空調(diào)的固有思路所桎梏，沒有跳出來重新以一種創(chuàng)新的思路做產(chǎn)品，從而沒有形成自己產(chǎn)品的核心競爭力，這是其多元化之路一直不順暢的重要原因。
根源在于集權(quán)式管理
無論是渠道模式還是產(chǎn)品體系，其實都是企業(yè)掌門人管理思想的實體化體現(xiàn)。格力電器在渠道以及產(chǎn)品上的創(chuàng)新不足，某種程度上也源于其管理模式上的不足。
簡單來說，董明珠在格力電器中的個人色彩太重，呈現(xiàn)出一種集權(quán)式的管理狀態(tài)，這是格力電器創(chuàng)新不足的一個重要原因。
2012年，董明珠首次身兼格力集團董事長、格力電器董事長及總裁三職。在外界看來，彼時的格力正式進入董明珠的“集權(quán)時代”。
“領(lǐng)導(dǎo)+家長”的風(fēng)格，或許能夠概括董明珠作為管理者角色的定位。據(jù)《中國經(jīng)濟周刊》報道，董明珠的下屬都怕她，“所謂怕，一方面是對她很敬畏，另一方面，因為她的要求很嚴格，你達不到她的要求，心里就有壓力。”
這種“怕”的團隊氛圍，讓格力電器內(nèi)部形成“一堂言”的決策風(fēng)格。董明珠接受媒體采訪時，談及格力的高管和中層們，聲稱他們都相信并聽從自己的判斷。并且董明珠對于自己的決策極其自信，她曾說“我從來就沒有失誤，我從不認錯，我永遠都是對的?！?/p>
董明珠從不認為自己需要監(jiān)督，是因為她認為自己有很強的自我約束力，并自信不會濫用權(quán)力。她表示，權(quán)力過大確實容易犯錯誤，但容易犯錯誤不代表就一定會犯錯誤。在她看來，“你的頭腦要時刻保持清醒，任何時候決策，你要考慮你背后的股民利益、員工利益，這些東西如果能夠隨時隨地記住，就不會作錯誤的決策”。
然而，董明珠并非沒有犯過錯誤。珠海銀隆的投資，就是她在集權(quán)式管理下踩入的一個坑。2016年，格力電器股東大會否決了董明珠關(guān)于130億投資珠海銀隆、進軍新能源汽車行業(yè)的提議。對此，董明珠大發(fā)雷霆，“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣？”后來，董明珠仍然堅持己見，以個人名義投資珠海銀隆。結(jié)果，隨著新能源汽車國家補貼的退坡，從2018年開始銀隆就處在風(fēng)波之中，討債事件、IPO暫停、董明珠同銀隆原董事長魏銀倉之間的斗爭等等。事實證明，當時格力電器股東們的反對聲音是對的，如果格力電器收購珠海銀隆，會背上一個巨大的負擔。
過于集中的管理方式，在某種程度上的確可以提升決策效率、發(fā)揮企業(yè)各項資源的復(fù)合優(yōu)勢，但這要求管理者必須具有極高的素質(zhì)與能力，并且能夠與下屬之間保持良好的溝通通道，能夠聽取、采納下屬的建議，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，從而出現(xiàn)重大的決策錯誤。另外，集權(quán)式管理也不利于激發(fā)企業(yè)各層級成員的積極性，從而導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對市場環(huán)境變化的靈活性和創(chuàng)新力。董明珠經(jīng)常公開宣揚企業(yè)要創(chuàng)新，但對技術(shù)狂熱的她一直強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新，在渠道以及產(chǎn)品系多元化的革新上卻顯得后知后覺。其實，如今家電行業(yè)面臨天花板，創(chuàng)新技術(shù)不再是企業(yè)生存的唯一法寶，渠道與多元化產(chǎn)品同樣是抵擋市場風(fēng)險的利器。
與格力電器集權(quán)式管理不同的是，美的一直在采取放權(quán)的管理方式。1997年，美的創(chuàng)始人何享健進行了大刀闊斧的事業(yè)部改造。他以產(chǎn)品為中心，將美的分成五個事業(yè)部，每個事業(yè)部擁有市場、計劃、財務(wù)等多項職能，并且獨立經(jīng)營、獨立核算，完全是一套以市場為主導(dǎo)的組織架構(gòu)。
在事業(yè)部改造后，何享健還大膽放權(quán)。美的曾訂立了一本70多頁的《分權(quán)手冊》。這本手冊指明了各層級的關(guān)系，也劃分了權(quán)力和責(zé)任范圍?？偛拷o予了各事業(yè)部非常大的自主權(quán)，有部門經(jīng)理請示千萬級別的投資意見，何享健只是說到“你自己拿主意”。這種放權(quán)式管理的效果很明顯，第二年美的年營收躥升一倍至50億元。其中，空調(diào)產(chǎn)銷100多萬臺，增長80%。
企業(yè)的發(fā)展軌跡，都要經(jīng)歷一個“第一曲線”，即企業(yè)沿著產(chǎn)品、渠道、技術(shù)，走過“起始期”、“成長期”、“成熟期”、“衰敗期”的生命周期。格力電器也不例外，其已經(jīng)走過了單純靠空調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動的成熟期，并在目前的競爭中顯露出疲態(tài)。
當然，格力電器依然是世界五百強企業(yè)、家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，其仍然擁有持續(xù)發(fā)展、避免走向衰敗，進而打造出第二增長曲線的能力。只是，對于格力電器來說，更多需要思考的是如何全面提升自己在渠道、產(chǎn)品、管理上的創(chuàng)新力，做深、做寬自己的護城河，而不僅僅是著眼于眼前的業(yè)績。