從沒有哪個餐飲品牌像瑞幸一樣，把做餐飲變成了坐過山車。
財務(wù)造假爆雷之后的6月29日，瑞幸咖啡在納斯達克正式停牌，進行備案退市。圍觀者一致的看法是，這下完了，瑞幸真的要完了。
眼看2020年即將過去，瑞幸不但沒有大規(guī)模潰敗的跡象，甚至還傳出了盈利的消息，實在是令人好奇。
瑞幸宣布盈利是真的，還是“忽悠”接盤俠？
就像“追劇”一樣，外界一直關(guān)注著瑞幸的“大結(jié)局”，只是最近傳出的消息讓人挺意外。
綜合幾家媒體的報道來看，8月8日，瑞幸召開了一場“年中全國會議”。會議上，瑞幸對內(nèi)公布了部分業(yè)務(wù)情況：截至7月，單店現(xiàn)金流已為正數(shù)；除去未營業(yè)的門店，已實現(xiàn)整體盈虧平衡；管理層預計，根據(jù)目前的經(jīng)營狀況，2021年將實現(xiàn)整體盈利。
議論聲隨之而起，一些懂財務(wù)的餐飲人評論，“盈虧平衡”的說法非常模糊，其使用的“單店現(xiàn)金流”和“單店利潤率”等財務(wù)指標不夠嚴謹。
更有人揣測，這些報道是瑞幸故意放出來的風，“目標應(yīng)該是潛在的接盤者或者投資機構(gòu)”。
為了側(cè)面考證“盈利”的說法，內(nèi)參君接觸了數(shù)位瑞幸門店的運營管理人員，他們大多表示，從自己管轄范圍門店的運營數(shù)據(jù)來看，現(xiàn)金流真的還不錯。
北京一位運營管理人員稱，10月份北京的瑞幸門店日平均杯量在550杯左右，“賣到這個杯量怎么會不賺錢。”
公司內(nèi)部有一個大致的盈虧平衡指標，即單店日均銷量200杯，日流水2600元，北方市場只有少數(shù)城市如石家莊、蘭州等達不到這個標準，而南方市場則整體更加樂觀。
瑞幸的一位店長告訴內(nèi)參君，店里的咖啡飲品，算上房租水電人工等支出后，單杯綜合成本在9到10元，“現(xiàn)在大額折扣券已經(jīng)沒有了，買一杯瑞幸最少13、4元，門店養(yǎng)活自己沒有問題的?！?/p>
這些內(nèi)部運營數(shù)據(jù)，一般來講沒有水分，看來瑞幸只靠賣咖啡，真的能賺到錢。當然這些數(shù)據(jù)都刨除了前期擴張過程中的巨額“基建”投入，但是從“活著”的角度出發(fā)，這樣的運營情況已經(jīng)非常不錯了。
為“投資人而生”To VC 模式，竟然救了自己的命
瑞幸的單店生存能力為什么這么強？這是一個很有意思的話題。
先用一句話概括，瑞幸為了讓資本市場相信自己能開10000家店，從一開始就按照“萬店規(guī)?！贝罱诉\營管控體系，不惜成本地追求超高標準的運營質(zhì)量，這反而在資本神話破滅之后，成了瑞幸最后的傍身之技。
瑞幸在門店擴張的過程中，大量吸收了來自麥當勞、肯德基等大型連鎖餐飲集團的成熟運營管理人員，一些人稱，“本來以為麥肯的SOP已經(jīng)夠變態(tài)了，沒想到瑞幸更上一層樓?！?/p>
根據(jù)他們的描述，門店的日常運營SOP極為細致，且有全天視頻監(jiān)控，考核也相當嚴格。
舉個例子，做拿鐵的牛奶，自開封后就要開始計算有效期，除了往杯里倒牛奶的時候，這瓶牛奶絕不允許出現(xiàn)在冰箱以外的地方。一旦店員亂放牛奶被視頻監(jiān)控發(fā)現(xiàn)，就會被定性為食品安全事故，整個運營條線的績效獎金都會泡湯。
瑞幸有專門的稽查部門隨機出沒于全國各門店進行飛行檢查，他們的收入很大程度上取決于自己能挑出多少毛病，到門店后都恨不得拿著放大鏡看，冰箱里的一點污垢，操作臺面上的一絲縫隙都會成為扣分理由。
管理是有成本的，變態(tài)的管理自然會產(chǎn)生變態(tài)的成本，從做生意的角度來講，這樣根本沒必要，瑞幸到底是圖啥？
作為中國商業(yè)史上“to VC模式”或者說“to IPO模式”的巔峰之作，瑞幸所有的品牌故事、商業(yè)模式、戰(zhàn)略布局，都是為了在路演臺上征服投資人而生。
投資人不是傻子，瑞幸夸下的海口，必須有相應(yīng)的頂層設(shè)計來支撐，看似變態(tài)的高標準，保證了瑞幸開店大軍如同坦克一般，迅速占領(lǐng)了全國高地。
也正是這種旁人難以企及的運營質(zhì)量，使得消費者的體驗極佳，即使是在內(nèi)部已經(jīng)翻江倒海之后，依然能保持門店的上佳狀態(tài)，保持良好的現(xiàn)金流，反過來保住了企業(yè)的性命。
劇變之后，瑞幸做了哪些有效動作？
從根本上來講，瑞幸在資本市場的翻船，對于消費者端的體驗沒有任何影響，“割美國韭菜”的梗反而成了一個具有傳播性的話題，無形地為瑞幸?guī)砹肆髁浚偌由线\營端給力，瑞幸在今后的生命力仍然旺盛。
經(jīng)此一役，瑞幸老老實實賣咖啡的動機也更加明顯，今年一直在積極地調(diào)整市場策略，優(yōu)化運營成本，在飲品賽道上穩(wěn)扎穩(wěn)打。
進校園
去年春天，內(nèi)參君回母校郊游，意外發(fā)現(xiàn)學校食堂的頂樓開了一家瑞幸咖啡。走進去一看，環(huán)境令人驚艷，寬敞明亮的座位正對校園主樓，學校風景一覽無余，店內(nèi)坐滿了來自習或休閑的學生，一個座位都找不到。
洞察到了校園細分場景的機遇，使瑞幸燃起了爭取年輕群體的野心。今年，瑞幸已經(jīng)將進校園作為發(fā)展的重要戰(zhàn)略，目前已經(jīng)開店300多家，目標是進駐全國所有高校。
校園市場巨大的飲品需求和龐大的消費群體無疑是瑞幸前進的動力，校園店有學生專屬的新品，近期先后上線了小鹿招牌奶茶、自習啵啵奶茶、下課布丁奶茶、姐妹仙草奶茶、宿舍椰果奶茶等，從產(chǎn)品設(shè)計到命名，都投大學生所好。
瑞幸針對學生開發(fā)的營銷活動和社群拼單活動，很對年輕學生的胃口。這些年輕消費者對于品牌未來發(fā)展的重要性，更是引人遐想。
控成本
據(jù)報道，瑞幸咖啡門店戰(zhàn)略由原來的“快速擴張占領(lǐng)市場”調(diào)整為“精細化運營創(chuàng)造盈利”。
各大區(qū)獨立核算，見不到回頭錢的項目也逐一被砍，無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”已經(jīng)停止，小鹿茶也正在被邊緣化。
這意味著，瑞幸擴張會更加謹慎，門店新增速度將會減緩，但每一家門店都將通過精細化運營提升店效，挖掘更大的潛力，這一點也在店長們的運營考核指標中體現(xiàn)得淋漓盡致。
瑞幸每家店的飲品原料成本、包裝成本、低值耗材成本，都會有統(tǒng)一測算，甚至顧客要求咖啡去冰后補充進去的牛奶，都會單獨列出一項。這樣的成本測算由來已久，卻在戰(zhàn)略調(diào)整之后更加受到重視。
推新品
在產(chǎn)品端，瑞幸正在持續(xù)發(fā)力，內(nèi)部的產(chǎn)品研發(fā)團隊一直在擴充，新品全面出擊，既有叫好叫座的獨創(chuàng)爆品，也有“拿來主義”的模仿之作。
9月份，瑞幸推出“厚乳”系列，將常規(guī)的牛奶升級為冷萃厚牛乳，醇厚的口感立刻受到了消費者的歡迎。而“小鹿料多多”則和CoCo的拳頭產(chǎn)品“奶茶三兄弟”高度相似，同樣銷量不錯。
加上瑞幸專攻學校場景的系列新品，整個推新品節(jié)奏顯得十分有活力。
想走得更穩(wěn)，先治好互聯(lián)網(wǎng)公司常患的“云端病”
僅從運營層面上來看，瑞幸是相當有活力的，照此發(fā)展，在餐飲賽道上將始終有自己的一席之地。內(nèi)部人士稱，明年瑞幸新開店計劃是800家，總店數(shù)將達到5000家。
由于商業(yè)模式實在特殊，瑞幸也帶有互聯(lián)網(wǎng)公司的一些常見通病，最突出的就是過度依賴線上，運營和營銷不落地的“云端病”。
比如，瑞幸近期所有的新品發(fā)布和營銷都在網(wǎng)上進行，營銷號上狂轟濫炸，線下門店連一張新品推薦海報都很難見到。
今年以來，瑞幸經(jīng)常被吹爆的私域流量建設(shè)，也有不盡人意之處。
根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截止今年7月下旬，瑞幸企業(yè)微信用戶數(shù)量已超180萬，用戶福利群數(shù)量9100+，并且一直在高速攀升，但是這些私域流量卻全部被總部統(tǒng)一管控。
群里只有首席福利官在不停地推新品，發(fā)優(yōu)惠券，店長不允許直接與顧客互動。過去瑞幸的店長會以個人名義組織一些顧客群，群里搶券、聊天、預定飲品，十分熱鬧，而現(xiàn)在的群主卻是一個“沒得感情的發(fā)券機器”。
從效率和秩序上來講，這樣做無可厚非，只是餐飲歷來重現(xiàn)場，缺了門店的高度配合，很多策略的效果都將大打折扣。再具有互聯(lián)網(wǎng)思維的餐飲品牌，都必須深入思考這些問題，并找到平衡點。