作者：噠噠
編輯：劉鵬遙
美編：羽墨
據(jù)財報顯示，今年上半年，已經(jīng)邁入“千店時代”的永輝超市遭遇滑鐵盧，出現(xiàn)了上市以來的首次虧損，虧損金額高達(dá)十億元。
永輝超市上市以來股價走勢 來源：雪球
其實，早在2020年永輝超市便已經(jīng)出現(xiàn)了虧損態(tài)勢。在2020年四個季度中，永輝超市的前三個季度均實現(xiàn)了歸屬凈利潤為正數(shù)，而到了第四季度，其扣非凈利潤竟陡然虧損了足足9.39億元，這一度引發(fā)了資本市場對永輝股票的懷疑情緒。
轉(zhuǎn)眼到了2021年上半年，永輝超市低迷的業(yè)態(tài)持續(xù)，其營業(yè)收入跌至468.27億元，同比下滑7.3%；歸母凈利潤更是同比下降了158%之多。
在國內(nèi)新零售行業(yè)高速發(fā)展的當(dāng)下，永輝為何掉隊？如此迅猛的虧損之勢讓許多人大跌眼鏡，不由懷疑曾經(jīng)一度鼎盛的永輝還能撐多久？資本市場留給永輝的時間還有多少？
手繪：羽墨
原因重重，內(nèi)憂外患
對外，2020年新冠疫情爆發(fā)，消費(fèi)者被動或主動地為了減少出門，更加傾向于在線上下單各類產(chǎn)品。叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等生鮮電商以及社區(qū)團(tuán)購平臺等持續(xù)蓬勃發(fā)展乃至遠(yuǎn)超實體商超的風(fēng)頭，消費(fèi)者到店購物的需求大大降低。社區(qū)團(tuán)購對比生鮮電商的前置倉，模式更輕，能第一時間觸達(dá)消費(fèi)者。加之巨額補(bǔ)貼策略直接將中低消費(fèi)人群集體“挖墻腳”，對永輝超市來說二者的雙重打擊殺傷性極強(qiáng)。
數(shù)據(jù)來源：易觀分析中國科技新聞網(wǎng)/制圖
甚至在疫情略有好轉(zhuǎn)的當(dāng)下，消費(fèi)者們也已然習(xí)慣了可以直接送上門或到店即取的生鮮購買形式。雖然絕大部分的電商平臺和社區(qū)團(tuán)購平臺都還處于“入不敷出”的狀態(tài)，但未來多業(yè)態(tài)并存似乎已經(jīng)成為發(fā)展趨勢。
對內(nèi)，永輝的策略及管理問題層出不窮。從市場策略的角度看，新零售門店的極速擴(kuò)張成為了費(fèi)用支出的核心，而恰恰又是新零售業(yè)務(wù)成了永輝最大的黑洞板塊。
永輝云創(chuàng)（主要包括永輝生活、超級物種和永輝到家等業(yè)務(wù)）作為永輝超市旗下的新零售業(yè)務(wù)主體，在過去數(shù)年間始終陷入屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的局面。
以超級物種為例，從2017年問世以來，被集團(tuán)寄予厚望，定位于“高端超市+生鮮餐飲+O2O”的混合業(yè)態(tài)，以此來叫板盒馬鮮生，結(jié)果卻是連年虧損增加，對永輝超市的整體業(yè)績形成了巨大的負(fù)擔(dān)。
同時，內(nèi)部管理混亂問題也被消費(fèi)者持續(xù)詬病。成立20年的永輝超市如今已不再年輕，但近兩年公司頻頻因各種負(fù)面問題登上熱搜榜單，如2021年一季度15批次食品抽檢不合格、南京多位消費(fèi)者通過永輝生活A(yù)pp下單幾萬元茅臺酒后，至今無法取貨，也無法退款等。而面對這些負(fù)面新聞，永輝方面并沒有第一時間道歉，反而推卸責(zé)任，使得消費(fèi)者的信任度大大降低。再加上2020年以來，前董秘張經(jīng)儀、副總裁楊李、副總裁李靜等多名核心高管紛紛離職，曾經(jīng)鼎盛的永輝似乎提早迎來了它的中年危機(jī)。
危機(jī)四伏，恐難化險為夷
在如今內(nèi)憂外患的狀況下，似乎永輝的求生之路變得異常艱難，不少人已經(jīng)開始唱衰這個曾經(jīng)的“千億白馬”。不過，如果簡單地將永輝超市的虧損視作一種失敗，無疑有失偏頗。
從整個生鮮零售行業(yè)來看，目前，身為行業(yè)巨頭的盒馬僅能實現(xiàn)部分店鋪的單店盈利，更多的店鋪仍處于虧損狀態(tài)中。而蘇寧旗下的蘇鮮生和順豐優(yōu)選也都紛紛從激進(jìn)擴(kuò)張轉(zhuǎn)向保守發(fā)展，以退為進(jìn)成為了行業(yè)的大趨勢。
當(dāng)前尚未有哪個生鮮超市能做到一家獨霸天下。因此，在現(xiàn)階段都需要不斷地革新，這也就意味著必要的試錯成本在所難免。
雖然永輝云創(chuàng)在過去幾年間接連慘敗，但其過程中還是留下了一部分非常有意義的成果。
截至疫情發(fā)展的第一個緩和點——2020年5月末，永輝生活A(yù)pp的會員數(shù)達(dá)到了3285萬人，龐大的客戶基數(shù)對疫情期間永輝到家業(yè)務(wù)的開展起到了至關(guān)重要的作用，也為日后的精準(zhǔn)營銷夯實了基礎(chǔ)。
不過，整體來看，永輝的危機(jī)依然要遠(yuǎn)多于它的機(jī)遇，對于其能否化險為夷尚且保持著懷疑的態(tài)度，可以樂觀但不可盲目自信。
生鮮行業(yè)發(fā)展到今天，早起的紅利早已被瓜分得所剩無幾，但各家獨角獸的激烈競爭仍在持續(xù)上演。巨額補(bǔ)貼、精準(zhǔn)營銷、業(yè)務(wù)試水，所有的一切最終都會落在“錢”上。永輝需要有充足的資金支持來長久地耗下去，不過這對于已經(jīng)連續(xù)巨額虧損的永輝來說無疑是看起來難以完成的挑戰(zhàn)。
復(fù)制倉儲模式，發(fā)起價格戰(zhàn)
在消費(fèi)者沒有達(dá)到高度黏性之前，他們所在乎的無非是：哪家性價比最高？哪家最方便？哪家品質(zhì)最好？
9月8日，永輝超市新任CEO李松峰在致全體員工的內(nèi)部信中宣布，永輝超市將著力打造成一個“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺”，未來新業(yè)態(tài)的發(fā)展以及生鮮市場是否穩(wěn)固，將是永輝超市實現(xiàn)“永輝”的關(guān)鍵。
永輝超市自今年5月開始嘗試倉儲店以來已取得了初步進(jìn)展，截至2021年6月底，永輝超市在全國改店開業(yè)的20家倉儲店單店日均客流同比增長136%。永輝方面將之評價為推進(jìn)“科技永輝、數(shù)字賦能”戰(zhàn)略的一大注腳。
其模式借鑒了山姆會員店與盒馬會員店。一般的會員店模式中，商家先向消費(fèi)者收取一筆會員費(fèi)，再將商品以“批發(fā)價”賣給消費(fèi)者，而永輝倉儲店則一改傳統(tǒng)會員店的模式取消了會員費(fèi)這一“門檻”，保持其一貫的“民生”超市定位，主打親民路線，大大降低商品價格，吸引更多消費(fèi)者購買，從而引起價格戰(zhàn)。但未來如果有更多的企業(yè)以更低的價格將商品賣給消費(fèi)者，永輝超市的價格競爭優(yōu)勢或許就會被削弱。
同時，永輝倉儲店借鑒盒馬的選址模式，大多開在消費(fèi)者密集的核心商圈、居民區(qū)，相較于常常地處偏遠(yuǎn)的山姆來說無疑是一大優(yōu)勢。而永輝在選品上也比較接地氣，永輝倉儲店的6000個SKU大多都是最容易起量的民生流量型商品，這就使得消費(fèi)者的覆蓋面更為廣泛。
此外，永輝倉儲還借鑒山姆會員店的核心競爭要素即產(chǎn)品差異化賣點，新增品牌館8個，包括一品一村、安井等品牌，滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品的個性化需求。
資料來源：永輝超市官網(wǎng) 中國科技新聞網(wǎng)整理/制圖
關(guān)于未來的布局，永輝超市在繼續(xù)加碼一二線區(qū)域的同時也在逐漸向下滲透。半年報數(shù)據(jù)顯示，永輝的倉儲會員店模式對周邊地區(qū)整體銷售水平的提升作用巨大。然而，倉儲會員店剛進(jìn)入市場不久，至于能否幫助永輝超市走出業(yè)績泥潭還有待時間的檢驗。
其實，比起一味開拓新的模式、擴(kuò)張店面數(shù)量，或許永輝超市應(yīng)該靜下心來重新審視下自己最根本的品質(zhì)問題和內(nèi)部管理問題，無論外部競爭形式如何紛繁復(fù)雜，如果丟掉最根本的品質(zhì)問題，消費(fèi)者便根本不會買賬。也許增加供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平方能贏回廣大消費(fèi)者的心。
如今，步入中年危機(jī)的永輝，外部面臨著生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購和新冠疫情等的多重打擊；內(nèi)部又面臨著云創(chuàng)業(yè)務(wù)折戟沉沙和管理層監(jiān)管不當(dāng)及調(diào)整的壓力。內(nèi)憂外患之下，曾經(jīng)的零售巨頭究竟是浴火重生，還是就此沉淪，似乎是一個需要時間才能解答的難題。（文/知頓 噠噠）