曾被輿論熱議的瑞幸，似乎“復活”了。
10月21日，瑞幸咖啡公布截至2021年6月30日的六個月未經審計的財務報告。數(shù)據顯示， 期內總收入為31.825億元人民幣，較2020年同期的15.445億元人民幣，同比大增106%。非公認會計準則下公司普通股股東應占凈虧損2.11億元，同比減虧86.4%。
具體到經營層面，其中，瑞幸咖啡上半年產品銷售收入為27.413億元人民幣，較去年同期的14.482億元人民幣增長89.3%；自營門店運營利潤為4.173億元，門店運營利潤率為16.3%，2020年同期自營門店運營虧損為5.314億元，門店運營虧損率為39.2%；聯(lián)營門店收入為4.412億元，較2020年同期增長357.8%。
很多媒體用“里程碑”來形容這份公告發(fā)布的意義。但更早之前，瑞幸所公布的三份備受矚目的文件：半年公司2020年財務報告；美國投資者集體訴訟諒解書；以及向開曼法院提交的可轉債債務重組人重組方案，或許是更具有里程碑意義的表征。
監(jiān)管調查、退市、訴訟，從去年4月財務造假危機風波之后，瑞幸一直站在風口浪尖之上，吸引著公眾的關注。而如今，一系列直觀的數(shù)據，仿佛指向一個趨勢——瑞幸已“否極泰來”。
那么，曾被唱衰的瑞幸咖啡，真的翻身了嗎？在活下去之后，它又是如何找到新方向的？
市場沒有拋棄瑞幸
歸根結底，瑞幸能完成“逆襲大戲”最核心的一點是：消費者從來沒有拋棄瑞幸咖啡。
先看下財報數(shù)據，瑞幸營業(yè)收入同比增長106.5%，但營業(yè)費用只增長了12.9%，帶動了凈利潤虧損大幅減少的同時，也讓瑞幸的單店利潤率提升到了16.3%，同比扭虧為盈。
同時，上半年自營店門店運營利潤為4.173億元人民幣，門店運營利潤率達到16.3%（去年虧損率為39.2%）。上半年的月均消費用戶數(shù)為1050萬，比2020年上半年的780萬增加了35.1%。
可以看出，瑞幸收入的大幅增長是由每家自營店平均收入的增長推動，客戶留存率和訂單頻率都在進一步增加，同時，已經盈利門店的比例在上升。
這樣的改變，其實跟新任管理團隊履新后的戰(zhàn)略調整有關。2020年，公司管理層進行大換血，迎來了全新的職業(yè)經理人團隊。郭謹一擔任瑞幸董事長兼CEO，高級副總裁兼董事曹文寶、高級副總裁周偉明、首席增長官楊飛，均在各自專業(yè)領域擁有20年以上的經驗。
瑞幸董事長兼CEO郭謹一
從創(chuàng)立初始，郭謹一就是瑞幸咖啡產品和供應鏈體系的打造者。在瑞幸攻城略地的階段，郭謹一曾帶領團隊從咖啡原料、機器設備、烘焙工藝和配方調配等方面，從0到1地搭建了供應商體系，推進了全球供應商與瑞幸的合作，來保證品牌供應鏈運營效率和產品質量。
對瑞幸而言，新的管理層告別瑞幸以往過分求快的市場表現(xiàn)，制定穩(wěn)健且客觀的發(fā)展規(guī)劃，將原先“瘋狂開店+高額補貼”的粗放模式轉變?yōu)槔硇钥酥频哪Ｊ健?/p>
瑞幸咖啡的發(fā)展重心已經從快速擴張轉向針對性擴張，以此提高盈利能力和現(xiàn)金流表現(xiàn)。自2020年下半年開始，瑞幸咖啡決定著重發(fā)展其核心咖啡業(yè)務（包括自營店和聯(lián)營店）。聚焦咖啡賽道，削減多元化投入，將資源向核心業(yè)務傾斜，并且進一步優(yōu)化產品組合、產品定價和折扣政策，以保證用戶留存和購買頻次，進而優(yōu)化成本控制。
同時，在公司規(guī)范經營方面，以新任管理團隊開始強化內控合規(guī)體系，加快優(yōu)化整體組織架構。
從狂奔到理性增長
放慢步伐的第一步，落地是門店。
負責瑞幸全國五千多家門店運營管理的是高級副總裁兼董事曹文寶。去年巨變發(fā)生后，曹文寶率領團隊對現(xiàn)有門店進行調研，果斷關掉了不少缺乏盈利能力的門店，一方面實施了降租閉店獎勵制度；另一方面也下達了盈利指標。
首先，在19年第四季度至20年第四季度，瑞幸直營店處于調整期，低效門店關閉。瑞幸對門店的考核更注重綜合指標，盈利也是其中之一，換句話說，瑞幸咖啡門店能否正常處于經營狀態(tài)，還得取決于瑞幸咖啡門店持續(xù)盈利能力。
關閉低效門店，并不意味著停止擴張。關停動作的同時，瑞幸在加大在一二線市場的開店力度，在門店選址上，更加智能化和精準化。
一線城市人均咖啡消費倍數(shù)和發(fā)達城市靠齊，但人均還有差距，高線城市Tims、Manner、星巴克百花齊放，能不能把人均消費杯數(shù)提上來，主要看下沉能力。
觀察瑞幸公眾號披露的開店情況可以看出，2021年開的大多數(shù)門店都在二線城市，小部分為一線城市加密，擴張大頭主要在于下沉市場。
在門店和服務方面，瑞幸也在不斷升級優(yōu)化。據披露，瑞幸的計劃是到2023年，直營門店數(shù)能夠擴張至到6900家。如果這個計劃實現(xiàn)，將追趕上星巴克在中國的門店數(shù)。
摸索轉型的瑞幸，找到了真正屬于自己的節(jié)奏。
戰(zhàn)略轉向的同時，瑞幸在新任管理團隊的帶領下，與重要債權人達成了重組支持協(xié)議。9月21日，瑞幸咖啡連續(xù)發(fā)布三則公告，宣布公司在重組計劃和資本市場披露方面達到多項“里程碑式”進展，包括公司與美國集體訴訟的原告代表簽署了1.875億美元的和解意向書；公司已向開曼法院正式提交了對可轉債債權人的債務重組方案；公司正式向美國證券交易委員會（SEC）遞交了包括經審計的財務報告在內的2020年年報。
瑞幸咖啡在重組計劃和資本市場披露方面達到多項進展，表明了現(xiàn)有核心團隊把瑞幸重新拉上正軌的決心和能力。
校準方向后，瑞幸穩(wěn)了嗎？
同時，也有一種聲音說，瑞幸再也不會像之前那樣快速擴張了。其實，對一個消費品類來講，穩(wěn)步前進，才是收獲長期主義的關鍵。
此前，瑞幸咖啡在營銷、優(yōu)惠與開店方面下了很多功夫，能在短短幾月內收割市場，很大程度是運用了優(yōu)惠拉新手段。
靠補貼完成前期市場教育是互聯(lián)網企業(yè)慣用的擴張手段，瑞幸的成功之處在于，用戶都沉淀在自有流量池——App和小程序上，筆者也觀察到從2020年初，瑞幸就開始建立另一個流量渠道——依托企業(yè)微信群的“私域流量”，而營銷方式也從重拉新轉變?yōu)橹亓舸妗?/p>
在社交平臺上，很多用戶樂于討論瑞幸一些新產品或者新活動，這些留存下來的用戶，是品牌可以精細化運營的私域流量。這對瑞幸來講，也是能夠推動前進的根本動力。
在精細化運營私域流量上，全面負責瑞幸營銷號增長業(yè)務線的瑞幸咖啡CGO楊飛探索了一套新模式。
從2020年起，瑞幸嘗試從私域流量開始耕耘，利用折扣券誘餌將用戶慢慢導流到自有的企業(yè)號矩陣中，并通過精細化的私域流量運營高效轉化到每個門店。
矩陣企業(yè)微信號是承載了所有用戶的流量，和用戶形成直接觸達的關系，在群中，瑞幸則通過每日的優(yōu)惠券、折扣商品；通過限時限量的方式，促進用戶的復購。
截至2020年七月份，瑞幸透露了相關數(shù)據：250萬私域用戶，每天貢獻直接單量4萬杯，間接促單12萬杯；而且用戶消費頻次、消費金額都有明顯提升，私域訂單也成為僅次于APP和小程序的第三大訂單來源渠道。
瑞幸能夠留住消費者，歸根結底還是要有過硬的產品口碑，在新品研發(fā)方面，用 “爆品頻出”來形容瑞幸，并不過分。
負責產品體系和供應鏈管理的高級副總裁周偉明，帶領研發(fā)團隊打造了厚乳拿鐵、生椰拿鐵、絲絨拿鐵等系列爆款。
以生椰拿鐵為例，自推出之后，生椰拿鐵就在市場上引發(fā)了巨大的討論度，不少咖啡乃至奶茶品牌都相繼跟進，據了解，生椰系列單月購買數(shù)量約為1000萬杯。
瑞幸制造爆款的效率早就不稀奇，前有隕石、厚乳、生椰，今有“人間絲絨”秋天的第一杯咖啡。爆品的出現(xiàn)，使得瑞幸實現(xiàn)了量價齊升，營銷力度收縮、促銷優(yōu)惠減少，整體價格從10元上升到15-20元，但銷售的商品數(shù)量同時上升。
頻推爆品的背后，瑞幸也開始搭建自己的源頭供應鏈。周偉明帶領團隊，在持續(xù)建立和完善瑞幸咖啡產品體系的基礎上，正式投產首個咖啡烘焙基地，這也標志著瑞幸咖啡逐步打通并實現(xiàn)全產業(yè)鏈的延伸。
說到底，瑞幸之所以能夠在風浪中重新調轉船頭，根本的原因是在于戰(zhàn)略的轉變與產品的認可度。
于瑞幸咖啡而言，市場給了一次掉頭的機會，趨勢在好轉，但現(xiàn)在就斷言瑞幸翻身，為時尚早。
1.875億美元的和解還需得到法院批準，且瑞幸仍然需要證明公司擁有自我造血的能力，從本次年報的情況看，跨越盈利大關、同時重建資本市場和消費市場的信心，是擺在瑞幸面前現(xiàn)實的兩道關。