你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力，保持對(duì)未來(lái)的想象力，保持大的格局，你又必須腳踏實(shí)地從非常小的點(diǎn)切入。
曾鳴是阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席、湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)。
阿里人喜歡叫他“曾教授”。
創(chuàng)業(yè)從0到0.1最難。
在跟著馬云一路創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，曾教授總結(jié)了對(duì)于創(chuàng)業(yè)者非常關(guān)鍵的四點(diǎn)心得：
眼高手低、試錯(cuò)一定要基于Vision（愿景和方向）、懸崖邊的狂歡、自我修煉（自信和自疑）。
心得一：眼高手低
早期千萬(wàn)不要追求清晰的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。
一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰(zhàn)略，更不用談一個(gè)復(fù)雜完整的商業(yè)模式。不要指望一步到位。
要捏軟柿子、要落地、不要空轉(zhuǎn)，虛的實(shí)了做。
最難的是眼高手低，你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力，保持對(duì)未來(lái)的想象力，保持大的格局，你又必須腳踏實(shí)地從非常小的點(diǎn)切入。
我剛到阿里，和馬云溝通，他天天和我講要“刺刀捅進(jìn)去，就出血”，如果你拿刀捅一塊板，捅了好幾刀也許都沒有捅破。
所以，你光說(shuō)大的沒用，不能光畫大圖，如果太會(huì)談，這是幾個(gè)精英在一起經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情。
等做了兩年，最后發(fā)現(xiàn)做出來(lái)的不是你想要做的事情。
當(dāng)然，如果你太偏向于執(zhí)行力，做了兩年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有人跑到你前面去了，你也就沒有機(jī)會(huì)了。
這是兩個(gè)很常見的事情。
具體來(lái)講，在0-0.1階段，不要追求干凈漂亮清楚。
在這個(gè)階段，戰(zhàn)略是講不清楚的，更不用說(shuō)業(yè)務(wù)模式和收入模式，這是一個(gè)逐步磨的過(guò)程。
要先從邊緣的軟柿子開始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的。
如果是一開始啃硬骨頭的，一般成了先烈，因?yàn)槟愠闪藙e人的樣板。
這是很重要的一點(diǎn)，一開始不要怕事情小，要敢于從小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后還是小的。
我補(bǔ)充一點(diǎn)，大家融資的時(shí)候經(jīng)常聽到一句話，“你要和VC在電梯兩分鐘講清楚你的產(chǎn)品”，這是扯淡的。
但是在你A輪的時(shí)候，你要盡量能講清楚你的客戶的核心價(jià)值在哪里，也不一定能講清楚，但是一定要逼自己想清楚。
想的時(shí)候不妨大一點(diǎn)、遠(yuǎn)一點(diǎn)，做的時(shí)候不妨小一點(diǎn)、準(zhǔn)一點(diǎn)，你才有機(jī)會(huì)攻下第一個(gè)山頭，才有機(jī)會(huì)攻下一個(gè)。
心得二：試錯(cuò)一定要基于愿景
這個(gè)階段一定不是盲目試錯(cuò)。
絕大部分跟風(fēng)的人是瞎打盲撞，完全沒有積累，死了還覺得冤枉。
這個(gè)階段的試錯(cuò)，是通過(guò)實(shí)踐對(duì)未來(lái)的假設(shè)（Vision）進(jìn)行不斷的試驗(yàn)和調(diào)整。
直到找到未來(lái)在今天的“映射點(diǎn)”，從這個(gè)點(diǎn)切入，最有可能演化到未來(lái)。這個(gè)聚焦的過(guò)程。
你一定要有一個(gè)Vision作為試錯(cuò)的前提，否則你試了也白試。
只有基于某個(gè)基礎(chǔ)去測(cè)試，你才有迭代的路線和方向。
如果沒有這個(gè)作為前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一張整圖出來(lái)，死了也是冤枉，確實(shí)做了很多無(wú)用功。
試錯(cuò)是為了找到未來(lái)在今天的映射點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)才能帶你走向未來(lái)。
用一個(gè)專業(yè)的詞，就是有紀(jì)律性、目的性的試錯(cuò)，知道結(jié)果和目標(biāo)，這是Vision（愿景）到Action（行動(dòng)）的關(guān)系。
一方面要快速行動(dòng)，但是背后有非常清晰的Vision 。
在這個(gè)過(guò)程中，很重要的一點(diǎn)是：如何擁有Vision ？
其實(shí)，尋找 Vision 的動(dòng)作本身就能夠給你帶來(lái)Vision 。
你天天看未來(lái)，看過(guò)了就會(huì)比別人好，這不是誰(shuí)天生就會(huì)過(guò)的，而是一個(gè)過(guò)程。
心得三：懸崖邊的狂歡
和一個(gè)創(chuàng)業(yè)者討論的時(shí)候，他不斷重復(fù)：“我們只有三個(gè)月的時(shí)間了?！?/p>
我突然發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在哪里。
一個(gè)公司如果以三個(gè)月或三個(gè)星期作為周期，根本試不出像樣的東西，導(dǎo)致公司整體很焦慮。
創(chuàng)業(yè)公司緊迫感是要有的，但是不能彌漫到組織的每個(gè)環(huán)節(jié)，不然就沒有創(chuàng)新的空間。
CEO即使沒有辦法也要擔(dān)著這個(gè)壓力，即使沒有錢了，也要談笑風(fēng)生。
阿里也出現(xiàn)過(guò)只有10個(gè)月的現(xiàn)金流的時(shí)候，也是到了最后兩三月才看到現(xiàn)金流的增加。
那么，你最后是靠什么闖過(guò)去的？
其實(shí)就是信不信的問題，阿里后來(lái)有一句土話叫做“相信相信的力量”。
你光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過(guò)去。
2012年是淘寶開始討論第三個(gè)階段戰(zhàn)略升級(jí)的時(shí)候，會(huì)議開得特別焦灼，爭(zhēng)論非常激烈，最后結(jié)束的時(shí)候我蹦出一句話，讓大家嚇一跳。
我說(shuō)：“ Vision（愿景）是拿來(lái)挑戰(zhàn)的，不是拿來(lái)證明的?！?nbsp;
Vision是需要相信的，相信的人才會(huì)做，做后才能證明是對(duì)的。
你不信，Vision就不會(huì)成。
在公司早期，無(wú)論找員工還是合作伙伴，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，能夠跟你團(tuán)結(jié)在一起的都是無(wú)產(chǎn)階級(jí)，都是一無(wú)所有的人，因?yàn)闆]有，才會(huì)想一起去拼命。
淘寶早期跟美特斯邦威聊的時(shí)候，馬云也出面了，至少聊了四年，對(duì)方才覺得可以到淘寶開個(gè)店試下，前期根本不信。
早期你沒有辦法借誰(shuí)的力，生態(tài)的早期就是沒有積累的人因?yàn)橄嘈殴餐腣ision才走到一起的。
你如果沒有激情，走不遠(yuǎn)，沒有激情的團(tuán)隊(duì)你扛不過(guò)那么多坎。
這個(gè)事情如果你做得沒有樂趣，你也做不下來(lái)。
阿里云從09年開始，Vision很清楚，來(lái)的人都是信的，但是每年都會(huì)送走一批人，就是打殘的，然后再引進(jìn)一批人進(jìn)來(lái)，一批批人往前拱。
你如果沒有這樣的enjoy（享受）的感覺，堅(jiān)持不了很久。
心得四：自信和自疑
創(chuàng)始人經(jīng)常處于這樣的狀態(tài)之間，有時(shí)候覺得自己是對(duì)的，有時(shí)候覺得自己想的全錯(cuò)了。
萬(wàn)一把公司帶到坑里怎么辦？什么時(shí)候該民主？什么時(shí)候該獨(dú)斷？堅(jiān)持還是放棄？
中間肯定有運(yùn)氣的成分，但是這本身就是自我修煉的過(guò)程。
最難過(guò)的坎就是這個(gè)坎：極端的孤獨(dú)、極度的自我懷疑，但是只能相信自己。
如何克服？如何提高心力？如何保持適度自我懷疑下的自信？
這兩年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和傳統(tǒng)結(jié)合越來(lái)越緊密，有的人行業(yè)經(jīng)驗(yàn)比較強(qiáng)，有的人互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)比較強(qiáng)，有的人懂平臺(tái)思維但不懂商業(yè)，有的人懂商業(yè)但不懂平臺(tái)思維。
在這個(gè)過(guò)程中間，自己的優(yōu)勢(shì)怎么堅(jiān)持，什么時(shí)候去聆聽，怎么把這些東西糅合在一起成為團(tuán)隊(duì)的智慧，這是非?？简?yàn)大家的努力的，但是也要適當(dāng)保持游戲的心態(tài)走過(guò)這個(gè)過(guò)程。
2002年，董事會(huì)跟馬云談過(guò)一個(gè)話，就是多年找CEO，但是都沒有找到。
馬云做著做著就成為一個(gè)好的CEO。
很多時(shí)候想找到好的CEO ，但還是從相信的人中間走出來(lái)。
四個(gè)核心決策
第一，核心客戶價(jià)值足夠強(qiáng)大、鮮明、容易感知。
這是一個(gè)平臺(tái)能否起步非常重要的一點(diǎn)；
一個(gè)平臺(tái)你可能有很好的理念，但落足點(diǎn)是你的客戶價(jià)值是否足夠清楚鮮明。你的理想再好，不會(huì)因?yàn)槟闶瞧脚_(tái)，就來(lái)用你的服務(wù)。
平臺(tái)為什么起步難？
因?yàn)槟阋闷脚_(tái)的原則和打法整合出一個(gè)服務(wù)，客戶還能因此滿意，你才能找到第一批用戶。
平臺(tái)往往一開始尋找很小的切入點(diǎn)，你找到的客戶是原來(lái)社會(huì)邊緣的客戶。
因?yàn)樯鐣?huì)上原來(lái)給他們提供的服務(wù)和解決方案很差，雖然你提供的也不怎么樣，但是已經(jīng)有5、6倍價(jià)值的提升，他們就會(huì)來(lái)用你，只要有人用你，你就有演化的機(jī)會(huì)。
Facebook最早的用戶就是一批哈佛的無(wú)聊看女生照片的男生。
正是因?yàn)檫@么一個(gè)清楚的用戶訓(xùn)練過(guò)程，模型和網(wǎng)絡(luò)才能開始迭代和優(yōu)化。
你想不清你創(chuàng)造的價(jià)值，一切都是空談。
第二，準(zhǔn)入門檻有多高？
服務(wù)的領(lǐng)域不一樣、目標(biāo)不一樣，準(zhǔn)入門檻不一樣。
淘寶選擇了零門檻、誰(shuí)都可以進(jìn)來(lái)的領(lǐng)域，但是平臺(tái)治理難度很大，因?yàn)橹荒苁潞笾卫怼?/p>
方向決策難點(diǎn)是選什么都可以，每個(gè)方向都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
第三，信用問題如何解決？
一個(gè)平臺(tái)的價(jià)值就在于信息的對(duì)稱和流轉(zhuǎn)效率，再者是信用，沒有信用就沒有平臺(tái)。
淘寶早期發(fā)展出的另外一個(gè)里程碑發(fā)展就是支付寶，基于支付寶形成信用體系，在一個(gè)缺少信用的社會(huì)建立一個(gè)信用體系，這才帶來(lái)生態(tài)發(fā)展最基本的東西。
只要你建設(shè)平臺(tái)，就要回答誰(shuí)來(lái)提供信用。
是賣家自己說(shuō)，還是你來(lái)對(duì)大家的信用打標(biāo)？
如果是后者，你怎么解決規(guī)模、眾口難調(diào)的問題；
如果是前者，賣家自己提供的信息是否可信，買家如何認(rèn)證賣家的信用？
這樣的方式交易最初成本是否過(guò)高？如果讓買家評(píng)價(jià)，如何避免買家的惡意行為或者個(gè)人偏好？
怎么篩選出買家的共同行為給賣家？這都是一系列非常復(fù)雜的平臺(tái)治理的問題。
第四，基本功能如何滿足？——初步的角色分工
平臺(tái)早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什么點(diǎn)是最關(guān)鍵的功能，從而讓平臺(tái)跑起來(lái)？這個(gè)功能的定義很重要。
平臺(tái)型的企業(yè)沒有Vision（愿景）是沒有辦法走出來(lái)的。
Vision（愿景）式的動(dòng)作比靜態(tài)的Vision更重要。
當(dāng)你要做足夠大的企業(yè)或生態(tài)的時(shí)候，你要有足夠大的Vision支撐。
某種意義上，阿里巴巴的特點(diǎn)，在于馬云一開始就定了一個(gè)特別廣的Vision：“天下沒有難做的生意”，套到哪里都可以。
互聯(lián)網(wǎng)不斷在變，商業(yè)不斷在變，每3、5 年阿里就密集思考未來(lái)，從Vision的角度去思考事業(yè)夠不夠大。
而我們內(nèi)部幾個(gè)人是在不斷做的過(guò)程中，明確這個(gè)Vision要不要去做。