1
到底誰是京東重視的“客戶”
彼得原理：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。
現(xiàn)任京東商城CEO，時(shí)任京東CMO的徐雷的第一個(gè)高光時(shí)刻是2018年3月17日對(duì)六六事件的回復(fù)聲明。以道歉手段快速平息風(fēng)波。媒體爭相報(bào)道，六六事件迎來大結(jié)局大反轉(zhuǎn)，“京東道歉了”。
徐雷說要徹查整件事，結(jié)果是，在大眾視野里，聲明本身就成了最后的結(jié)果，沒有徹查，沒有京東給予定性的徹查“結(jié)果”，不了了之。
說要成立客戶卓越體驗(yàn)部，貌似是集團(tuán)高層被六六事件震動(dòng)，所以被喚醒。要痛改前非，要重新重視用戶，要長效機(jī)制，態(tài)度特別的誠懇徹底，讓人不得不佩服，且深以為然，超預(yù)期。
調(diào)來首任部長余睿，一個(gè)集才華實(shí)力、帥氣榮耀于一身的男子。
曾經(jīng)的華東區(qū)老大，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成京東四分之一訂單。曾經(jīng)的1號(hào)店CEO。出身“黃埔”2008，京東管培生第二期。頂替前任劉強(qiáng)東中歐同學(xué)隆雨的現(xiàn)任京東CHO。
看起來足夠重視“客戶”了吧。
可是又被耍了吧。京東對(duì)“客戶”的定義非常明確，有兩層，一層是C端，另一層是B端。
也就是說，所謂的客戶卓越體驗(yàn)，既要讓消費(fèi)者滿意，還得讓商家“更”滿意。當(dāng)商家和消費(fèi)者的利益有沖突的時(shí)候，怎么辦？
或許商家是比消費(fèi)者更重要的客戶。試想，商家只有幾十萬個(gè)。而消費(fèi)者卻有3個(gè)億，多如牛毛，得罪一個(gè)消費(fèi)者，大不了損失幾千塊，得罪一個(gè)商家可能損失的就是幾個(gè)億了。孰輕孰重？
在這么懸殊的利益對(duì)比面前，處理問題的傾向性，似乎沒了懸念。
2
摩天輪事件
就在余睿這個(gè)客戶卓越體驗(yàn)部老大上任7個(gè)月的時(shí)候，發(fā)生了摩天輪事件。
很多消費(fèi)者花非常便宜的價(jià)格，在京東上買到了1121票面價(jià)格的環(huán)球巡演英文版《芝加哥》北京站音樂劇門票。
買到的用戶當(dāng)然特別開心，呼朋喚友，感謝京東有誠意做票務(wù)這塊，優(yōu)惠力度真大。感謝閆小兵總，電子文娛事業(yè)集群做的特別好，特別給力。
經(jīng)過好幾天的等待，收到票后，傻了，是180票面的票，而不是急切盼望的1121票面，大失所望，心涼至極。
消費(fèi)者讓出票方摩天輪更換正確的票。摩天輪拒不更換。
京東糾紛處理仲裁裁定為摩天輪全責(zé)，摩天輪“發(fā)錯(cuò)貨”，讓摩天輪重新發(fā)正確的票，摩天輪直接把該場次售票關(guān)閉，表示無票所以不予更換，也不能更換其它時(shí)間的同等票，要求消費(fèi)者退票了事。
京東只能對(duì)客戶表示理解，但對(duì)此無能為力。所謂的客戶卓越體驗(yàn)，果然是商家勝，消費(fèi)者敗。
只不過這些消費(fèi)者沒有六六那么大名頭和影響力。根本什么渾水都攪不起來，這個(gè)結(jié)局就是注定的。和那些同樣吃了其它商家虧的消費(fèi)者一樣，藏于冰山之下，不被所見。
摩天輪事件的真相，其實(shí)是，摩天輪工作人員的疏忽，把摩天輪平臺(tái)180票面的接口，接在了京東1121票面的接口上。由此讓京東上的很多消費(fèi)者花了一百多塊買到了一千多塊的票。
消費(fèi)者也很懷疑是不是有問題，并向摩天輪京東客服反映了情況，答復(fù)是，請(qǐng)消費(fèi)者放心，摩天輪一定會(huì)按您購買的票面出票，不會(huì)有問題的。
這是摩天輪方本可以補(bǔ)救第一次過失的機(jī)會(huì)，但沒有補(bǔ)救，并造成第二次過失，確認(rèn)并加深了消費(fèi)者傷害。
大家可能覺得，這能有什么傷害？無非就是便宜沒占到嘛。
來，設(shè)想一個(gè)場景。你想請(qǐng)女朋友看音樂劇，本來只能買得起180的票，結(jié)果哇，花一樣的錢買到了一千多塊的票，還跟客服確認(rèn)沒問題。是不是會(huì)給她一個(gè)驚喜？你告訴她，她可能非常開心。
結(jié)果經(jīng)過漫長的等待，離演出越來越近，你只收到了180的票，天塌了。摩天輪不認(rèn)賬，要么就是咬牙買一張一千多的票，當(dāng)然不見得有余票，要么就咬牙跟女朋友實(shí)話實(shí)說。
青峰君了解到一個(gè)真實(shí)消費(fèi)者的真事，就是請(qǐng)她5個(gè)朋友看最好座位的《芝加哥》，買了摩天輪6張票。后來被迫放了朋友鴿子。
票務(wù)是特殊商品，如果傷害用戶，不止是給用戶造成經(jīng)濟(jì)上的傷害。這就是票務(wù)這個(gè)方向的特殊屬性。
崔杰夫做了三四年票務(wù)不可能不懂這點(diǎn)，畢竟大摩出身的人，你不能說他智商低。經(jīng)緯、DCM、藍(lán)湖、啟明、南山，投了一輪又一輪。這種冷血、不負(fù)責(zé)任，用戶口碑可能持續(xù)流失的資產(chǎn)，你投它干嘛。
崔杰夫領(lǐng)導(dǎo)的摩天輪票務(wù)放消費(fèi)者鴿子，可以爛，但是消費(fèi)者信任的是京東，摩天輪這件事上，透支的是京東自己的信用。
3
六六事件
六六事件就更簡單了。
商家賣一千多塊的東西，發(fā)兩百多塊的貨，被消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，就說發(fā)錯(cuò)貨，反正商家兩種東西都是在賣狀態(tài)，你不能說它售假。當(dāng)然，如果消費(fèi)者自己沒發(fā)現(xiàn)，商家就賺大了。
客服的回復(fù)已經(jīng)確認(rèn)了這點(diǎn)。Comfort U 和 Contour U，真的很容易搞混淆的嘛，但是連這點(diǎn)我也不承認(rèn)，拒不退換，你能拿我怎么著？
京東也是有恃無恐，消費(fèi)者為這事要跑到香港去申訴才有效，大陸工商315不受理，因?yàn)闆]有管轄權(quán)。簡直滑天下之大稽。
遇到這種情況，誰不爆發(fā)？連國家都管不了的龐然大物，你讓消費(fèi)者怎么辦，說理的地方都沒有，也只能爆發(fā)了。
只不過大家的聲量差距太大，有些人即便跳樓說這事，估計(jì)也不會(huì)有人管。碰巧也就是六六。
自從消費(fèi)者在京東眼里，變成了劣后級(jí)的客戶。便給京東的優(yōu)先級(jí)客戶——商家，吃了好大一顆定心丸。
放心搞，我們不管你。都來搞，搞多少都是你的。六六事件就是你們的榜樣，出了事，我們來平。我們有的是手段。徐雷可以的。
4
京東文化中的“誠信”變成了“信賴”
2018年12月，京東高管開了4天4夜的閉門會(huì)議。確定了今后很長一段時(shí)間的未來，京東都將堅(jiān)守“以信賴為基礎(chǔ)，以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造”經(jīng)營理念，并且作為京東上下行事的底線和紅線。
這句話，青峰君讀了好幾天，理解了好幾天。感覺特別分裂。
“以信賴為基礎(chǔ)”是誰信賴誰？以客戶為中心，是以劣后級(jí)的消費(fèi)者為中心還是以優(yōu)先級(jí)的商家為中心？致力于讓消費(fèi)者失敗讓商家贏，算不算價(jià)值創(chuàng)造？
這些問題除非去問徐雷本人，否則沒有答案。
很想問一句，京東是否已經(jīng)在話語體系里，把消費(fèi)者三個(gè)字抹去了？京東在未來很長一段時(shí)間里，都要堅(jiān)守的這條經(jīng)營理念里，是否還存在“消費(fèi)者”三個(gè)字？
這條經(jīng)營理念存在明顯的非線性特征，如果京東上下都以這個(gè)為標(biāo)準(zhǔn)行事，同一件事，各種結(jié)果各種解釋都可能出現(xiàn)，基本等于沒標(biāo)準(zhǔn)。而且又搬出了“集體智慧的結(jié)晶”這一法寶，讓你無法去指責(zé)任何一個(gè)具體的人。
如果說京東有丟開消費(fèi)者的跡象，那么這種跡象是什么時(shí)候開始的？又是基于什么樣的底氣？怎么敢呢？膽子好大哦！
哈佛商業(yè)評(píng)論，花了超百年總結(jié)出了，一個(gè)決定企業(yè)興衰的模型，即企業(yè)終成三角。下三角內(nèi)因：誠信、文化、客戶；上三角外因：投資伙伴、生態(tài)伙伴、商業(yè)周期（大環(huán)境）；內(nèi)外因運(yùn)化內(nèi)三角：領(lǐng)導(dǎo)力、柔性組織、平臺(tái)系統(tǒng)。
如果內(nèi)因下三角有一個(gè)角塌陷，外因上三角就開始施壓。內(nèi)外因運(yùn)化開始出現(xiàn)不良跡象，企業(yè)就會(huì)逐步坍塌。目前京東還沒有到要坍塌的地步吧？可是跡象呢？
但是確實(shí)到了要討論，京東是否還在乎“誠信”這件嚴(yán)肅的事情的時(shí)候了。
還是回到這句京東這個(gè)未來經(jīng)營理念“以信賴為基礎(chǔ)，以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造”。
“誠信”沒有了，取而代之的是“信賴”。我們還是拿六六事件來做分析。
徐雷道歉了，廣大網(wǎng)民相信了，信京東會(huì)嚴(yán)肅查處不法商家，信余睿領(lǐng)導(dǎo)的京東客戶卓越體驗(yàn)部。
在這個(gè)過程中，網(wǎng)民給予了以徐雷為代表的京東以“信賴”。注意，這里已經(jīng)滿足京東這條經(jīng)營理念所謂的底線和紅線了——用戶信賴了。
但很顯然，徐雷用道歉的方式，挽回了廣大網(wǎng)民的信賴，而不是用誠信。
六六事件根本沒有任何曲折，所有事情都在明面上，一目了然。
京東誠信的做法是，調(diào)查所有買過六六事件同款腰枕的用戶，統(tǒng)計(jì)其中被欺騙用戶的具體數(shù)字，進(jìn)行商家與京東的雙主體賠償，并在媒體公開所有細(xì)節(jié)，真誠道歉，請(qǐng)求原諒。
但，在這件事上，徐雷展示的是自己手腕兒的力量。一再證明“個(gè)人”的能力值。把企業(yè)公關(guān)做成了個(gè)人能力秀，展示的是不擇手段的力量。把什么是“誠信”，把公司的價(jià)值觀，扔的遠(yuǎn)遠(yuǎn)的?？吹奖凰５膹V大網(wǎng)民服服帖帖，是不是特別得意？
稍后劉強(qiáng)東發(fā)布的330價(jià)值觀升級(jí)，全員信中說到，京東的新價(jià)值觀正式升級(jí)為“T型文化”，即客戶為先、只做第一，是橫線；正道成功是豎線做支撐。并且說明了原因，此次升級(jí)價(jià)值觀是受六六事件深刻反思得來的。
徐雷的公關(guān)術(shù)，表態(tài)很正道，結(jié)果很成功，但手段很不誠信。是正道成功么？客戶第一，到底是商家第一還是消費(fèi)者第一？看來這個(gè)T型文化，首先在徐雷這兒就廢了。余睿那兒也根本沒當(dāng)回事。
現(xiàn)在很清楚了，不管是所謂的信賴還是正道成功，都遠(yuǎn)不能代替“誠信”二字。
信賴可以通過手段，但誠信卻首先是對(duì)自身嚴(yán)格要求。所以只有信賴沒有誠信，即放棄了要求自己，只要求別人。領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)失靈、生態(tài)伙伴和投資伙伴會(huì)失望并用腳投票，大環(huán)境會(huì)對(duì)自己越來越不利。京東人的拼搏奮斗主場可能都會(huì)丟掉。
強(qiáng)烈建議，京東首先應(yīng)該做的，就是鄭重重修經(jīng)營理念，修成“以誠信為基石，以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造”。用誠信二字嚴(yán)格約束要求自己，客戶的信賴會(huì)自然而來，并且堅(jiān)實(shí)凝煉。用誠信來嚴(yán)格約束商家，消費(fèi)者也會(huì)更加信賴京東。
5
關(guān)于徐雷
除了善用手腕兒，徐雷還有什么。
網(wǎng)傳徐雷的兩個(gè)貢獻(xiàn)，一個(gè)是徐雷說應(yīng)該突出618，搞20天的活動(dòng)，結(jié)果大家都堅(jiān)持搞紅六月，就是不搞618，最后在徐雷的一再工作下，才勉強(qiáng)通過實(shí)現(xiàn)，結(jié)果大獲成功。
讓青峰君頗為好奇的是，京東都是些什么素質(zhì)的人?。堪⒗镫p11都搞了多少年了，自己不創(chuàng)新，照抄還不會(huì)？
以徐雷的聰明不太可能用這么蠢的方式標(biāo)榜自己吧，那更合理的解釋就是，徐雷在給劉強(qiáng)東亮耳朵，京東目前這些人都實(shí)在太蠢笨，不堪大用。
第二個(gè)功勞，2014年年末，徐雷被任命去管京東的無線事業(yè)部。結(jié)果就有那個(gè)不開眼的勸徐雷，無線事業(yè)部，都是些搞山頭的，彼此不合作。難搞，是個(gè)大坑，千萬別往里跳。
結(jié)果徐雷進(jìn)去搞定了團(tuán)結(jié)問題，直接帶著無線事業(yè)部，創(chuàng)造了京東70%流量的好成績。
還是同樣的抹黑套路，這些搞開發(fā)的，搞設(shè)計(jì)的，搞產(chǎn)品的，都是些不懂協(xié)作的蠢貨。既然是蠢貨就沒資格享受成績和榮耀，都是徐雷的。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在強(qiáng)勁爆發(fā)期，所有東西都在從電腦往手機(jī)搬，徐雷只是趕在了合適的時(shí)間點(diǎn)上躺贏而已。
你很難想象，如果產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)工程師連協(xié)作都不懂，得有多無知，邏輯得有多混亂，怎么搞得定京東APP，這么復(fù)雜龐大的東西。
除非你把全體無線事業(yè)部全炒魷魚，全換新人。如果沒有，你應(yīng)該知道聰明人通常都有極強(qiáng)大的自我管理能力。
說這些人蠢笨基本確定就是在抹黑了。
但，劉強(qiáng)東信徐雷就行了。
還有個(gè)有意思的，說平時(shí)沒有人敢頂嘴劉強(qiáng)東，只有徐雷敢。一查立馬發(fā)現(xiàn)，蕢鶯春是敢拍劉強(qiáng)東桌子的，比徐雷厲害多了去了。
至于段子手、花胳膊、聽音樂、踢足球、吼員工，小節(jié)全略過。
徐雷京東干兩年，跑出去創(chuàng)業(yè)賣鞋去了，創(chuàng)業(yè)第二年還很相信賣鞋這個(gè)垂直生意有前途。結(jié)果沒干到第三年，就跑了不干了。這種人劉強(qiáng)東還愿意要回去也算是本事。
6
徐雷的作用
那京東現(xiàn)在用徐雷，到底用他什么呢？
頗有手腕兒，又向來聽話。用起來見效快、效果好。加上徐雷最大的優(yōu)點(diǎn)——不怕得罪人。這使得徐雷成為一個(gè)近乎完美的工具——大力破壞神！
京東經(jīng)過15年的高速成長，有過巨大貢獻(xiàn)的人數(shù)不勝數(shù)，這些人現(xiàn)在幾乎都是位高權(quán)重。位高權(quán)重的伴生品又必然是，拉幫結(jié)派、山頭林立、中飽私囊。
京東的組織結(jié)構(gòu)，基本上已經(jīng)被這些“勢力”給固化住了。任何改變都會(huì)牽扯小團(tuán)體利益，明爭暗斗不斷。人的心智都被辦公室政治抽空。哪還有余力去做正事。
這種局面曠日持久，又難以改變。嚴(yán)重影響集團(tuán)發(fā)展，以至于到了必須清理整頓的地步。
從外部看，拼多多的強(qiáng)勢崛起，對(duì)于只知道死盯阿里的京東來說，是個(gè)巨大的打擊。
打擊的點(diǎn)在于，明明騰訊的資源全都該是京東的，尤其是電商的可能性，怎么還會(huì)長出個(gè)竟然能跟京東比肩的拼多多？明明京東搞拼購比拼多多起步還早，為什么還能給拼多多機(jī)會(huì)？
京東把導(dǎo)致這一結(jié)果的原因歸咎于組織不行，不敏感、不靈活，不再適應(yīng)現(xiàn)在，更別說未來。
內(nèi)外因都迫使京東必須做出又徹底又迅捷的改變。這個(gè)艱巨的任務(wù)必須有人去做去完成。而最徹底的方式莫過于先拆除，再重建。還要迅捷，只能用手腕兒。
全京東高層中，只有徐雷有這個(gè)本事。
于是，徐雷先是被以輪值的名義安在已經(jīng)空缺了兩年的京東商城CEO的位置上，摸情況，做計(jì)劃。
7
炮灰王笑松
幾個(gè)月之后，劉強(qiáng)東宣布京東要搞積木型組織變革，找了一堆理由，要分前中后臺(tái)。其實(shí)就是要削權(quán)。
年初成立的三大事業(yè)群被調(diào)整。王笑松的大快消事業(yè)群被拆了，只剩下負(fù)責(zé)7fresh的業(yè)務(wù)，而且還被劃分在了前臺(tái)，要求對(duì)市場和客戶行為深刻洞察，服務(wù)客戶的產(chǎn)品創(chuàng)新和精細(xì)化運(yùn)營。
王笑松一個(gè)干采購的，你讓他負(fù)責(zé)前臺(tái)業(yè)務(wù)，給一個(gè)不能完成的任務(wù)，可不就是已經(jīng)等著要送他上路了。果不其然又沒過幾個(gè)月，就被降職變成了CEO特助，連直接向徐雷匯報(bào)的資格都沒有。
王笑松為什么必須被處理，而且是第一個(gè)明顯被拿出來開刀的。只用通過兩件事就能很清楚。
7fresh的時(shí)候，杜勇主張獨(dú)立品牌，王笑松非要給7fresh前面弄上京東。7fresh這套是新鮮業(yè)態(tài)，存在風(fēng)險(xiǎn)。常識(shí)是必須做品牌隔離。同時(shí)，一個(gè)全新品牌，更容易讓客戶建立起統(tǒng)一良好的品牌形象認(rèn)知。這是上個(gè)中歐EMBA，也沒辦法補(bǔ)上的基礎(chǔ)一課。
這一爭執(zhí)，直接導(dǎo)致杜勇撂挑子走人，7fresh開店速度減緩，嚴(yán)重影響京東既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。杜勇心里不知道罵過多少回，王笑松大蠢貨了。
第二件事就是六六事件爆發(fā)，王笑松的微博評(píng)論是“作為六六的中歐同學(xué)，我想說的是，由于你的自以為是或別有用心，中傷了一家真正保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的企業(yè)，作為公眾人物，一定要調(diào)查清楚再發(fā)表言論”。
這都已經(jīng)是社會(huì)焦點(diǎn)事件了，尤其是廣大網(wǎng)民比誰都清楚這到底是怎么回事的時(shí)候。你還在不顧“真相”批評(píng)同學(xué)。
這樣的做法，給京東帶來的負(fù)面影響不言而喻。
負(fù)資產(chǎn)每存在一天，就多一天對(duì)京東的傷害。職位越高權(quán)力越大，傷害就越深越大。最好的辦法就只能是給個(gè)閑職，養(yǎng)著，把傷害降到最低。
8
徐雷119講話
徐雷在119講話中，干了兩件事。一是繼續(xù)發(fā)揮專長，說別人的不是，部門墻高、自說自話、推諉扯皮。極度濃縮概括，篇幅短小但威力巨大。為進(jìn)一步開刀鋪平道路。另一件事就是借著給京東一個(gè)新未來的由頭，拼命表現(xiàn)自己。
我們先來感受一下119講話中，徐雷提出的四個(gè)變化。
變化一：有質(zhì)量的增長
我們未來將尋求的是“有質(zhì)量的增長”。這包含三個(gè)方面：增長的可持久性、可盈利性和可持續(xù)性?？沙志眯裕窃鲩L的結(jié)構(gòu)重塑，考驗(yàn)的是我們的戰(zhàn)略眼光和耐力；可盈利性，體現(xiàn)的是增長的優(yōu)勢，只有持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值的投入最終才可能帶來盈利。可持續(xù)性，是增長的互利，體現(xiàn)的是我們對(duì)周邊的合作伙伴、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的持續(xù)貢獻(xiàn)。所以，在有質(zhì)量的增長邏輯下，以長期利益為代價(jià)獲取短期利益的事情我們堅(jiān)決不干！盲目投入資源，沒有獨(dú)特價(jià)值創(chuàng)造的事情我們堅(jiān)決不干！盤剝合作伙伴、飲鴆止渴的事情我們堅(jiān)決不干！
徐雷的有質(zhì)量的增長，翻譯成大白話就是，一不能殺雞取卵，二沒錢掙的事不干，三給大家留條活路。
變化二：以客戶為中心
作為一個(gè)綜合性零售平臺(tái)，我們既要滿足企業(yè)客戶，也要滿足家庭客戶；我們既要滿足男性客戶，也要滿足女性客戶；我們既要追求消費(fèi)升級(jí)、品質(zhì)品牌，也要追求物美價(jià)廉、極致性價(jià)比；我們既要有線上的服務(wù)能力，也要有線下的拓展能力；我們既要支持品牌商，也要大力扶持中小及個(gè)性化賣家；這其中大數(shù)據(jù)和精準(zhǔn)推薦的技術(shù)能力很重要，智能化的供應(yīng)鏈能力很重要，個(gè)性化的觸達(dá)手段和營銷能力也很重要，但所有的前提，都是對(duì)客戶需求的理解和洞察。所以，我們未來的成功一定是以客戶為中心的成功，希望大家能夠真正理解這個(gè)轉(zhuǎn)變背后的深刻含義。
徐雷的以客戶為中心，翻譯成大白話就是，一我們什么都要賣，二由算法和機(jī)器去賣。
變化三：積木化前中后臺(tái)
首先，明確了離客戶最近，最理解和洞察客戶需求，最終實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的職能為前臺(tái)。與客戶體驗(yàn)息息相關(guān)的終端、場景都被劃分到了前臺(tái)，更加聚焦的去鉆研不同客戶，并進(jìn)行面向客戶的產(chǎn)品創(chuàng)新和精細(xì)化運(yùn)營。
我經(jīng)常用樂高積木來比喻前中后臺(tái)的合作關(guān)系，好的合作關(guān)系是無縫對(duì)接，不同的模塊快速拼接成型，形成強(qiáng)大的合力。而不好的合作關(guān)系則是對(duì)牛彈琴，自行其是。面對(duì)著組織結(jié)構(gòu)的變化，我相信有很多同事在初期會(huì)不適，但我深信，只要我們?cè)谡J(rèn)知上是統(tǒng)一的，就一定能度過短期的陣痛！
徐雷的積木化前中后臺(tái)，翻譯成大白話就是，采銷分離各專其職，只要小組織不要大領(lǐng)導(dǎo)。
變化四：創(chuàng)造價(jià)值的人才激勵(lì)
目前，我們正在樹立以“價(jià)值創(chuàng)造”為導(dǎo)向的激勵(lì)理念，建立匹配戰(zhàn)略、組織、文化升級(jí)的激勵(lì)體系，我們將圍繞前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)，從價(jià)值創(chuàng)造的界定、評(píng)估和分配三個(gè)方面，優(yōu)化目前的激勵(lì)體系和配套機(jī)制。我們要為那些具有開拓性的人才提供更合理、甚至是激進(jìn)的薪酬激勵(lì)，讓能者上，庸者下！同時(shí)，我們也將加速組織的扁平化，減少匯報(bào)層級(jí)，加強(qiáng)一線授權(quán)，打破常規(guī)，營造更加開放創(chuàng)新的工作氛圍，讓更多年輕人承擔(dān)關(guān)鍵任務(wù)，走上核心崗位，為組織提供更多的新鮮血液和持續(xù)的動(dòng)能。
徐雷的創(chuàng)造價(jià)值的人才激勵(lì)，翻譯成大白話就是，前臺(tái)人員人人都是創(chuàng)業(yè)者，中臺(tái)人員個(gè)個(gè)都是投資人。
濃縮一下就是四句，做聰明人、賣聰明貨、小組出擊、創(chuàng)造價(jià)值。
這么一來，所有的大山頭都得推平，因?yàn)閺氐撞恍枰麄兞?。他們的存在只?huì)成為絆腳石。誰聽話，誰還可以繼續(xù)留用，輔助組織協(xié)調(diào)工作。誰不聽話，就直接走人。
后續(xù)也是這么發(fā)展的，前CXO們都走光了，胡勝利也沒能幸免，步了王笑松的后塵，去當(dāng)CEO特助了。每年裁10%高管的任務(wù)2019年恐怕是要超額完成了。
9
閆小兵
現(xiàn)在唯一一個(gè)留下來能堪堪成為徐雷潛在競爭對(duì)手的人只剩下一個(gè)——閆小兵。
在最新的組織架構(gòu)調(diào)整中，只有他的權(quán)力在表面上是加強(qiáng)的，由以前的電子文娛事業(yè)群，加強(qiáng)成了最新調(diào)整的3C電子及消費(fèi)品零售事業(yè)群。京東自營業(yè)務(wù)幾乎全部交在了他手上。但很不幸的是，這個(gè)大事業(yè)群，被集體劃歸于中臺(tái)。以后京東自營賣多少錢都跟閆小兵沒關(guān)系了，不是他的功勞。
閆小兵在2018年3月的一場會(huì)議中表示“現(xiàn)在人變了，需求層次變得更為復(fù)雜，人與企業(yè)的關(guān)系也在變化，貨也不只是產(chǎn)品，還有背后的內(nèi)容和數(shù)據(jù)。任何對(duì)單一場景的認(rèn)知都過時(shí)了”。
他還認(rèn)為，能不能覆蓋到不同層次的人群，人逐漸參與到生產(chǎn)制造的決策環(huán)節(jié)等，都是需要不斷研究的新課題。
插一個(gè)有意思的東西。
2016年3月1日上午，在京東家電首次戰(zhàn)略升級(jí)發(fā)布會(huì)“沸騰中國”上，京東商城家電事業(yè)部總裁閆小兵發(fā)布了“沸騰中國”全新五大戰(zhàn)略。
為了讓最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)更加深入人心，京東家電在營銷戰(zhàn)略中推出“京東家電四俠”他們分別是 “正品俠”、“極速俠”、“保價(jià)俠”及“退換俠”，他們擁有各自的功能，并分別對(duì)應(yīng)京東家電的四項(xiàng)核心服務(wù)內(nèi)容——正品行貨，極速送達(dá)，30天價(jià)保，包退包換。
也就兩年的時(shí)間差，從兩件無法類比的事情上也能看出來，閆小兵這個(gè)人頭腦很清醒，認(rèn)知能力非凡。盡管可能還是有欠缺，甚至他可能也走到了職業(yè)人生的最高點(diǎn)。但留著他，還是會(huì)對(duì)徐雷形成一定程度的牽制。
狡兔死走狗烹，飛鳥盡良弓藏。
徐雷這顆雷，已經(jīng)發(fā)揮了他能發(fā)揮的最大作用。對(duì)京東而言，徐雷的階段性使命已經(jīng)臨近終結(jié)。徐雷給京東貢獻(xiàn)了一個(gè)沒有大山頭的積木化的健康柔性組織狀態(tài)。
徐雷的重要性，成了一個(gè)反向指標(biāo)，徐雷越重要越要依仗，京東可能就麻煩越大。徐雷是快，但快的代價(jià)是治表不治里，把問題埋藏的更深了，而不是真正解決了。
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馮軼
在徐雷119講話后的第7天，閆小兵下屬，消費(fèi)品事業(yè)部老大馮軼就在公開場合表示，京東超市要成立自己的用戶運(yùn)營中心，將通過對(duì)用戶主要觸點(diǎn)進(jìn)行分類、梳理和埋點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)用戶特性的可視化，以及全域的打通觸達(dá)。
京東將在用戶數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對(duì)目標(biāo)消費(fèi)人群畫像、用戶行為數(shù)據(jù)等進(jìn)行分析，定制滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的產(chǎn)品。
簡單來說，所謂的用戶運(yùn)營中心就是在做消費(fèi)者洞察，不甘于只作為中臺(tái)，而跑去搶“前臺(tái)”的飯碗。
前臺(tái)大權(quán)已經(jīng)交到韓瑞手中，就是那個(gè)手底下有好多產(chǎn)品經(jīng)理的韓瑞。馮軼這是要公開跟徐雷唱反調(diào)嗎？都說了要采銷分離，前中后臺(tái)積木化，馮軼還是在搞垂直一條線采銷一把抓。
馮軼可是有真材實(shí)料的，主導(dǎo)了前東家沃爾瑪食品供應(yīng)鏈的變革。更是在騰訊電商副總裁的任上成功率先完成電商與微信的整合。再看看進(jìn)入京東后的業(yè)績。
馮軼女士帶領(lǐng)下的京東超市近年來正在成為諸多知名國內(nèi)外快消品牌的全渠道最大零售商，創(chuàng)立多個(gè)消費(fèi)品行業(yè)品牌聯(lián)盟，包括京東超市雙百億俱樂部、中華老字號(hào)無界零售聯(lián)盟、母嬰垂直品類的京盟計(jì)劃、京東葡萄酒聯(lián)盟等。
加入京東后，馮軼進(jìn)行了多項(xiàng)創(chuàng)新項(xiàng)目的探索實(shí)踐，包括與沃爾瑪、步步高等線下連鎖商超深度戰(zhàn)略合作的京超計(jì)劃。還包括京鏈項(xiàng)目、無界工廠等。
2018年，馮軼領(lǐng)導(dǎo)下的創(chuàng)新項(xiàng)目——智能線上零售中心和品類管理項(xiàng)目，全面融合大數(shù)據(jù)技術(shù)智能管理品類并賦能給品牌，拿下了ECR(Efficient Consumer Response)白金大獎(jiǎng) 。
像馮軼這樣的人，一眼就能看穿徐雷在干什么。根本就不相信，消費(fèi)者洞察能全面交給一幫互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，就能放心就能做好。還是得自己硬，免得徐雷倒臺(tái)的時(shí)候，自己跟著倒霉。
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未來的京東
徐雷寫寫文章搞搞理論框架還是行的。不是所有事情都可以兩刀斬?cái)喑扇氐摹?/span>
前中后臺(tái)的積木化策略，非常適合一些純技術(shù)產(chǎn)品型的公司。一些技術(shù)組件都是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化且十分穩(wěn)定的，拆合都非常方便自由，因而積木化，可以最大程度節(jié)約資源，提升效率。
但是對(duì)于零售而言，情況可能未必是這樣，很多內(nèi)外因素都是動(dòng)態(tài)變化著的，而恰恰只有縱深一體化，才能最大程度駕馭和利用這種變化。
一旦被拆開，很多隱形信息會(huì)丟失、復(fù)雜信息會(huì)被簡化、深度信息會(huì)被表面化，事情將變得面目全非，遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離真相。前臺(tái)很容易就成了空中樓閣，而中臺(tái)就只能成為無頭蒼蠅，損失慘重會(huì)成為必然結(jié)果。
要做到最佳的消費(fèi)者洞察，除了需要保留縱深一體化的組織機(jī)制，還需要解放視野和認(rèn)知，跳出京東，跟廣大外部環(huán)境深度融合，經(jīng)受臨界體驗(yàn)。而這些事情已經(jīng)是馮軼在做的。
徐雷“空想了很多年”的積木化組織，不過是跟趙括一樣，更像紙上談兵的游戲，拿來削權(quán)殺人是好手段，但也僅限于此了。跟真拼實(shí)干出來的人形成的有根基的認(rèn)知根本沒法兒比。
如果縱深一體化這套體系效力不足，那不是因?yàn)轶w系自身有問題，而是體系領(lǐng)導(dǎo)者本人有問題。
就拿拼購來說，京東侯艷平跟拼多多黃崢兩人做的幾乎是一樣的事。但是在認(rèn)知上完全不在一條線上。侯艷平堅(jiān)守“品質(zhì)”，黃崢要做“普惠”。只是兩個(gè)關(guān)鍵詞的不同 ，整個(gè)體系架構(gòu)、執(zhí)行路徑、運(yùn)營結(jié)果就完全不同了。
團(tuán)隊(duì)重要，個(gè)人更異常重要。亙古不變。不存在什么單兵作戰(zhàn)現(xiàn)在不行了的事情。
徐雷經(jīng)不住未來的風(fēng)浪，這也是營銷人很難當(dāng)老大的宿命。他的成長路徑務(wù)虛不務(wù)實(shí)，一直都浮在表面。沒有深刻認(rèn)知，也不能完成認(rèn)知革新。注定無法成為下一代京東掌門人。
京東還將摒棄因徐雷帶來的品牌底色的異化，要剔除奸詐感回歸誠信，幾乎是一種必然。這一回歸越迫切，徐雷就越是臨近下課。
劉強(qiáng)東的明州事件只是京東這盤大變局當(dāng)中的一個(gè)意外小插曲。如果能順利度過這一劫，可能最緊要最急迫的事會(huì)變成尋找一個(gè)決策智囊團(tuán)來代替徐雷的CEO職位，去領(lǐng)導(dǎo)面向未來的新京東。
