瑞星咖啡開局就不是一支槍和一條狗的低端配置。
2017年10月31日，充滿爭議和話題的瑞幸咖啡在這一天開張了。
11月8日，神州優(yōu)車董事、副總經理錢治亞女士正式擔任瑞幸創(chuàng)始人兼CEO，從此離開了自己工作十年的汽車出行領域，坐下來喝杯咖啡，做杯咖啡，再賣杯咖啡。
我們來注意觀察一下時間軸，10月31日擺開攤子做買賣，11月8日才去上任掌柜，不僅自己去，還卷包會了一批神州優(yōu)車的中高層員工到瑞幸咖啡，組成了瑞幸早期的創(chuàng)始團隊。
我們仔細分析一下得出兩種可能：
一、瑞幸咖啡品質卓絕，這些人都喜歡，就是奔著喝咖啡去的！
二、這是在神州優(yōu)車老板陸正耀的默許下的操作。
很快，到了2018年年中，瑞幸咖啡就獲得A輪融資2億美元。12月12日，新加坡政府投資公司（GIC）、君聯資本、中金公司等再為瑞幸咖啡增加2億美元B輪融資。
其中，新加坡政府投資公司最為有名，素有“亞洲最大及最神秘的投資者”之稱，主要負責管理新加坡的外匯儲備，新加坡國家隊默默入場。
之后，到了2018年年底，瑞幸咖啡線下門店突破2000家，到了今年，瑞幸咖啡總門店突破4500家的目標已經指日可待。
相比開疆拓土的一路高歌，瑞幸咖啡的財務表現卻一片哀鴻遍野。
2018年1-9月，瑞幸咖啡虧損高達8.57億元。這一切都源于瑞幸咖啡的“請一億人喝咖啡”、“買5杯送5杯、買2杯送1杯”的這種“燒錢補貼+免費送咖啡+快速擴張”的路子。
瑞幸咖啡迅速解鎖了以下稱號：“燒錢營銷”、“補貼獲客”、“野蠻擴張”、“盈利無期”、“下一個ofo”。
很多人都開始質疑，瑞幸咖啡的創(chuàng)始團隊和投資機構就是這么一個水平嗎？很多業(yè)內人士直呼“看不懂”，覺得瑞幸咖啡遲早要涼。
但我們回頭看看，瑞幸咖啡的創(chuàng)始團隊，多數人員都是神州優(yōu)車時代的老兵，經驗、資源、人脈都及其豐富。其投資機構，也有GIC、君聯資本等知名PE?？扇鹦铱Х鹊拇蚍ê湍Ｊ絽s極為詭異，令人不解。
既然普通的思路不好理解，那我們就換一個思路來看看瑞幸咖啡。
首先從投資機構來說，很多投資機構確實是有錢、任性。但是也不必迷信頭部投資機構。因為在投資能力方面，知名投資機構不一定就比規(guī)模小的水平更高，只不過頭部機構更易募到錢，能投更多項目，有棗沒棗來三桿子，能打的大棗自然更多。
其次，久經戰(zhàn)陣的創(chuàng)業(yè)者如果真心做事而不是真心詐騙，一般是比其他人較靠譜的。這也是很多資本看好連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的關鍵?；ヂ摼W時代的創(chuàng)業(yè)風口已經過去，現在的創(chuàng)業(yè)越來越需要硬實力。
知名創(chuàng)投機構有可能去碰運氣，但資深創(chuàng)業(yè)者一般不會。綜合來看，瑞幸咖啡的創(chuàng)始團隊不至于冒天下之大不韙去做一些徒勞的事。
最后，還要對接真實的國民消費力。在巨額虧損、資本寒冬以及公眾質疑下，瑞幸咖啡依舊不改“燒錢擴張”的模式，甚至喊出要全面超越星巴克這樣的口號， 他們的底氣何在？
很說法是瑞幸咖啡要靠品質超越星巴克：
在瑞幸咖啡的宣傳內容中，我們可以看到它幾乎一直在強調自己的品質：
但也有人認為：若想以品質和星巴克較量，無疑是自尋死路。是當年央視免費為星巴克做了一次廣告之后，很多原來根本不敢去星巴克的中國人都驚喜的發(fā)現：原來二十多塊錢就能喝一杯星巴克，不想想象的那么貴嘛。
自此，星巴克是好喝的、能消費的起的、品質是高大上的概念思維就在人群中蔓延開來。
更有咖啡專業(yè)人士，對星巴克和瑞幸咖啡做了對比：
所以，瑞幸咖啡的“大師代言”和“咖啡品質”，星巴克或者COSTA分分鐘就能如法炮制，且殺傷力要比瑞幸咖啡高得多，所以這不是一個非常有效的壁壘。而且現在還在炒作“大師”概念，實在是有點接梗的意味，想想當年那些一天能炒400多斤小罐茶的，就是所謂的大師。
還有很多人認為瑞幸咖啡要外賣超越星巴克：
外賣的確是瑞幸主打的業(yè)務，也是其相對于星巴克最大的優(yōu)勢之一。不過有不少人認為：外賣的確是星巴克的短板，但這也并不是它無法彌補的短板，況且很多其他咖啡館和平臺也能送外賣。因此，這個優(yōu)勢也是很弱的。
并且回到“咖啡品質”這一條上來，之所以星巴克外賣業(yè)務成為短板，并不是它沒有這個意識，而是很多咖啡在成品后15分鐘后口味就會改變，“新鮮”是瑞幸主打的產品賣點，而外賣又是其主要的業(yè)務形式。不過，這兩個點，其實是相互矛盾的。
分析這個問題之前，首先我們來回顧一下此前文中的幾組數據：
80%的中國家庭，人均月收入不超過3000元；
3000萬的中國居民，年收入不足2300元，月均收入不足200元；
不超過6%的人擁有大學本科學歷；
10億人沒坐過飛機；5億人沒用上馬桶；
……
大約還有10億人遠沒有我們想象的那么富裕，我們習以為常的消費活動，占比可能不超過10%，那些并不代表真實的國民消費力。真正代表國民實際購買力的，是那些沒那么富裕的10億人；真正決定大多數企業(yè)生死存亡的，也是這10億人。瑞幸咖啡最想培育的客戶，有可能是那些不怎么富裕、不怎么通過社交媒體發(fā)聲、很容易被忽略或被代表的那10億人。
因此，當人們批評瑞幸咖啡比星巴克難喝的時候，當人們信奉所有美食產品最終要回歸口味才能致勝的時候，卻忽略了它的價格遠比星巴克便宜，忽略了依舊會有源源不斷的人愿意為價格低一點、口味過得去的瑞幸買單。
當我們說瑞幸虧損嚴重、盈利無期的時候，我們忽略了所有意欲挑戰(zhàn)行業(yè)老大地位的互聯網企業(yè)都是這樣燒錢的。拼多多是如此、美團也是如此.當我們批評瑞幸咖啡肯定無法超越星巴克的時候，我們忽略了它可能從未把星巴克當成假想敵！
大部分人都認定，星巴克就是瑞幸咖啡的主要競爭對手。如果你問他為什么，他應該會回答下面這兩條：
1、因為目前星巴克是實體咖啡店中絕對的霸主，光是門店的數量就是第二名的10倍，所以只要盯緊星巴克就行了；
2、因為瑞幸咖啡的CEO錢治亞曾揚言要打敗星巴克！
然而，這兩種說法都是經不起推敲的。
什么是競爭對手？競爭對手就是那個跟你搶占同一批客戶資源的人。那么，之前主要是誰搶占了10億用戶的咖啡市場？顯然不是星巴克，它門店沒有那么多那么廣泛。
瑞幸咖啡的競爭對手是以雀巢為代表的速溶咖啡，或者以7/11為代表的既在賣咖啡飲料，可能也同時在做現磨咖啡的便利店。它們才是瑞幸咖啡最主要的競爭對手！
那么，現在再分析瑞幸咖啡一再強調“超過星巴克”的原因就很簡單了。
舉個例子：假如我跟小明同時追一個女生，而為了贏得女生的青睞，我對她說：“你跟我絕對不吃虧，我減肥以后比彭于晏還要帥！”請問，這時我真正的競爭對手是彭于晏還是小明？當然是小明??！彭于晏只不過是用來標榜我的能力或顏值的標的物而已。
同理，瑞幸說自己要超過星巴克，其實主要是用星巴克來標榜自己，并以此來表現自己相對于雀巢和7/11等的優(yōu)勢。
了解了這些，我們在分析一下瑞幸咖啡到底要做什么？
首先，可以肯定的是瑞幸咖啡是想做龐大且持久的生意，所以一開始就堅定選擇咖啡為入口，而不是奶茶，因為咖啡生意比奶茶生意更有品質更加穩(wěn)定。
好的咖啡豆的產地無外乎全球少數幾個地方，這使得咖啡的選材能很容易就明確下來。同時，咖啡工藝更易標準化，不同門店制作出的咖啡口味差異度不大。而奶茶卻恰恰相反，不同品牌的奶茶口味差別很大，材料和工藝也各不相同，很難標準化，使得奶茶行業(yè)的更新迭代很快，任何現存的品牌在防守策略里都沒有絕對的勝算。
一點點替代CoCo，喜茶秒殺一點點，奈雪的茶勝出喜茶一籌，就是活生生的例子。因此，在國內做了咖啡這門生意，一定要對標星巴克才行。
所以要燒錢請1億人喝咖啡、打品牌，再通過帶動來的另外的龐大的10多億人來掙錢。這另外10多億人，遍布在中國大大小小的城市，他們追求大城市的時尚，喜好大城市的品質，但同時也缺乏與大城市居民相媲美的消費環(huán)境。
因此，時尚、好吃好看、價格合理的產品和生活方式才是最迎合他們需求的。而拼多多正因為服務好了被忽略的3億人，在很多電商指標方面實現了短時間快速突圍。
瑞幸咖啡在北上廣深與星巴克正面硬剛，剛到碰瓷星巴克搞咖啡壟斷，剛到品牌家喻戶曉，快速打造出媲美星巴克的知名度，在大眾心中營造出高端、時尚感的品牌效應，然后通過樹立起來的品牌形象，快速將門店滲透到二三四五線城市。
外加競爭對手在這些城市的布局緩慢甚至是缺失，瑞幸咖啡的優(yōu)勢很快就凸顯了出來，瑞幸咖啡最近幾個月的開店數據，似乎也證實了這一判斷，新一線、二線的潛力城市正成為瑞幸咖啡大力拓店的對象。
其次，瑞幸咖啡做自己的APP只是為了方便外賣嗎？
自建APP，而不是靠微信等其他平臺，這就能讓它掌握更多用戶數據，而這部分數據，就能有效提升瑞幸各方面的效率，更容易做增長和裂變并且，自建APP還能更自由地使用更多促銷方式，而不至于又被封的可能。但對于大部分消費者來說，APP明顯是個不夠友好的選擇。
雖然瑞幸咖啡要求每一位消費者都要下載APP，但如果之后還要購買，你完全不用再打開APP，而是直接讓企業(yè)平臺里的管理員幫你點甚至幫你付錢就行。瑞幸咖啡人們去注冊企業(yè)用戶主要還是靠優(yōu)惠，注冊企業(yè)用戶之后點單會更加便宜。
但僅此而已嗎？回頭想想瑞幸咖啡的CEO錢治亞，本來是神州專車的運營一把手，為什么她會在這么短的時間，這么毅然決然的投10個億來做瑞幸？
其實不管是在神州專車還是在瑞幸咖啡，錢治亞做的事情其實都差不多，做瑞幸咖啡能與她之前的資源，形成互補或支撐的。上述條件已經說明：瑞幸咖啡做的是2B的生意，拿的是B端的數據，而這對于用戶群體同樣是企業(yè)用戶的神州專車來說，肯定具有比咖啡本身更大的意義。
所以，到目前為止，瑞幸咖啡所做的一切都是進行著標準的資本游戲，所以它的一切動作都漸漸的有跡可循了。
尤其是現在的瑞幸咖啡已經向美國證券交易委員會（SEC）公布了瑞幸咖啡招股說明書。根據招股書，瑞幸咖啡擬最高募資1億美元，并希望以LK為代碼在美國納斯達克交易所上市，瑞士信貸、摩根士丹利將成為其承銷商。
通過瑞幸咖啡招股說明書中的關鍵數據，可以對其現狀有一個整體的觀感：2018年全年，凈盈收1.253億美元，凈虧損2.413億美元。今年第一季度，凈盈收7130萬美元，凈虧損8221.8萬美元。
毫無疑問，瑞幸持續(xù)虧損。而且其虧損的主要緣由，這次通過招股說明書可以一窺究竟了。
僅僅在2019年第一季度，其咖啡制作的材料費和店面租賃運營費用就高達5.37億人民幣，遠遠超過了其總營收。這還不算營銷費用和行政成本以及倉儲等硬性成本，依然巨額虧損。比起巨額虧損，更可怕的是瑞幸咖啡并沒有給出盈利預期，也就是說，這種虧損，可能還會一直持續(xù)下去。
從營收構成上來看，瑞幸目前所有的營收均來自咖啡、小食以及運費差額。所以，從整體構成上來看，瑞幸咖啡目前依然只是一家傳統(tǒng)的咖啡企業(yè)而已。
如果想要實現盈利，那么目前情況來看，只有一種辦法，就是將它每一杯咖啡的售價提升一倍。但是，這對于正在極力擴張搶占市場的瑞幸咖啡來說，幾乎是不可能的。
目前為止，瑞幸咖啡負債10.8億元，而其現金流僅有11.58億元，如果按照2019年第一季度5.5億元的虧損來算，瑞幸賬上的現金也就只夠兩個季度的運營了。
瑞幸的門店均為租賃，店員均為雇傭，目前瑞幸的資產只有那些咖啡機，而瑞幸所有的咖啡機也作價4500萬元抵押給了中關村科技租賃有限公司。
到2019年3月31日止，瑞幸咖啡的總用戶數為1687萬，獲取新客的成本從去年同期的103.5元降低到16.9元，但它的用戶增長率隨著規(guī)模變大而放緩，2018年第四季度，瑞幸咖啡的新增用戶為650萬人，2019年第一季度，新增用戶為430萬人。其所積累起來的用戶最后能否帶來利益的轉化以彌補虧損之缺，以其用戶數據的作用來看，希望渺茫。
所以對于瑞幸咖啡IPO簡單粗暴的總結就是，一、趁現在看上去一切良好，趕緊估值上市，以后咱也花美國人民的錢了；二、上市后，把融資來的錢燒進去，繼續(xù)打補貼戰(zhàn)，持久戰(zhàn)。
如果要是停留在國內A股的架勢，往回倒半年，瑞幸咖啡早就涼了，而且涼之前有可能還有人要趁熱來一發(fā)。正是有了納斯達克這樣的交易所，才讓瑞幸咖啡這樣的雖然虧損但風頭正勁的企業(yè)有了玩下去的土壤，至于玩的好玩的壞就交給市場去吧，市場才是檢驗經濟真理的標準。也正是由于我國以前上市標準很高，連BAT這樣的企業(yè)都擋在了門外，讓他們在香港上市，這樣我們的A股錯失了很多優(yōu)秀的資源。
對于以前的A股來說，這樣的日子過久了也沒有太大波瀾，但經過BAT這些獨角獸都跑去港股或美股玩了，實在有些肉疼，也是因此，國內新推出了科創(chuàng)板。
很多人第一時間反應過來，說這是直接對標納斯達克呀！納斯達克就是由美國全國證券交易商協會為了規(guī)范混亂的場外交易和為小企業(yè)提供融資平臺而創(chuàng)建?？苿?chuàng)板是為了試行注冊制改革、為科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供融資平臺、以及現階段為優(yōu)質企業(yè)提供不同于主板市場的綠色上市通道而設計創(chuàng)建的。
對比來看，為企業(yè)尤其是科創(chuàng)企業(yè)和中小企業(yè)提供融資平臺這一點是一致的，但是關鍵區(qū)別在于納斯達克有之前場外市場的鋪墊和準備，雖然之前場外市場存在混亂和局面，但是也為納斯達克的創(chuàng)建提供了充分的基礎，相當于納斯達克是把自發(fā)在野外生長起來的物種移植進一個比較規(guī)范的田野當中。
而我們由于沒有場外市場發(fā)展的鋪墊，是要在外界和自身的經驗之上，從零開始打造一片試驗田，并且用這片試驗田當中得來的經驗去改造其它已經開發(fā)但尚不成熟的土地。
因此科創(chuàng)板發(fā)展的難度比較高，所需要的技術含量也比較大。尤其是新平臺構建和注冊制試行兩線同時作戰(zhàn)，前期的嘗試會比較謹慎，還要兼顧綠色通道的階段性職能，真正能實現像納斯達克一樣海納百川，還需要很多時日的打磨與進化。
納斯達克和科創(chuàng)板容納的范圍也不近相同，納斯達克的股票市場分為三個層次，分別是：納斯達克全球市場，主要服務于較具規(guī)模的企業(yè)；納斯達克資本市場，主要服務與規(guī)模較小的新興企業(yè)；納斯達克全球精選市場，主要服務于非本土的企業(yè)。納斯達克的市場結構經歷多年的發(fā)展進化的比較充分和完備，能夠吸引不同層次，不同地域的企業(yè)上市。
而科創(chuàng)板的設計與原來的納斯達克全國市場比較類似，主要服務于有一點規(guī)模和市場認可度，但是暫時不符合主板市場上市門檻的企業(yè)，同時也比較側重于科技內核比較過硬的企業(yè)。因此，即使科創(chuàng)板自己發(fā)展并且成熟的話，也只能對標1/3左右的納斯達克市場。
如果要真正和納斯達克全面對標的話，至少需要科創(chuàng)板完成試驗田功能，并且將成功經驗移植到創(chuàng)業(yè)板上。之后科創(chuàng)板肩負科技含量較高的創(chuàng)新性企業(yè)需求；改造后的創(chuàng)業(yè)板肩負以第三產業(yè)為主的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需求。共同對標納斯達克全國市場。同時科創(chuàng)板和創(chuàng)業(yè)板向下兼容改造和充分發(fā)展后的新三板，將新三板改造成可以對標納斯達克小型股市場的平臺。
最后伴隨A股市場的國際化進程，啟動和發(fā)展“國際板”，對標納斯達克全球精選市場。因此從服務和容納的范圍來看，僅科創(chuàng)板自身難以和納斯達克相對比，需要科創(chuàng)板、創(chuàng)業(yè)板、新三板和國際板的組合才能從范圍上全面對標納斯達克。
所以，從范圍來看，科創(chuàng)板的設立要和納斯達克全面對標，還有很長的路要走。但這條路如果走通了的話，今后在國內就會有很多極具潛力的公司上市，加入到這個資本游戲里來，再也不用舍近求遠。