當(dāng)餐飲界的低價(jià)風(fēng)暴席卷到咖啡賽道，星巴克也扛不住了。
餐飲界正在經(jīng)歷了寒冬，2元錢的甜筒冰激凌、9塊9的咖啡、10塊錢的漢堡、人均30元的小火鍋，一線城市的餐飲企業(yè)顯得步履維艱，競爭已達(dá)白熱化，不降價(jià)價(jià)就賣不動(dòng)，哪怕是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)也不例外。
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低價(jià)風(fēng)潮席卷到咖啡賽道，星巴克承壓
當(dāng)這股低價(jià)風(fēng)潮席卷到咖啡賽道，咖啡這種高端飲品在消費(fèi)者心中的形象也發(fā)生了變化。
最初是庫迪咖啡，以全產(chǎn)品9.9元的促銷方式殺入咖啡賽道。倒逼瑞幸“接招”，隨著兩家咖啡“新貴”在國內(nèi)市場的“跑馬圈地”，其他咖啡品牌也陸續(xù)卷入價(jià)格戰(zhàn)。15元以上的Manner、20元以上的Tims、30元以上的M-stand和星巴克，逐漸失去光環(huán)。各大咖啡品牌紛紛推出特價(jià)產(chǎn)品，就連星巴克也推出了230元10杯暢飲的優(yōu)惠券。
在剛剛結(jié)束的2024財(cái)年，星巴克交出了最差成績單。在中國和美國這兩大主要咖啡銷售市場，星巴克的業(yè)績表現(xiàn)均不佳。其中，美國同店銷售額比去年下降了6%，中國同店銷售額大降了14%。不僅星巴克，包括很多國外的品牌costa也都銷售下滑，并且在關(guān)閉店。
在開店擴(kuò)張方面，2024年星巴克僅新增790家門店，而瑞幸2024年門店總數(shù)突破兩萬家，庫迪也超一萬家。
最近有消息傳出，星巴克在非正式的評(píng)估潛在投資者對(duì)其中國股權(quán)的興趣，這也意味著，星巴克可能會(huì)出售部分中國業(yè)務(wù)股權(quán)，探討新的戰(zhàn)略合資渠道。
很多人將該信息解讀為星巴克做不下去了，要出售中國業(yè)務(wù)，事實(shí)是否真的如此？亂拳打傷老師傅，9.9咖啡風(fēng)暴能否“逼退”星巴克？
在任何領(lǐng)域都有著新舊品牌的此消彼長，嚴(yán)格來說，瑞幸和星巴克雖然同屬于咖啡賽道，但是雙方的品牌定位還是有很大差別的。
星巴克定位高端，針對(duì)的主要是到店消費(fèi)人群。這類人群以商務(wù)人士、白領(lǐng)為主，他們需要星巴克這樣的社交空間，來完成工作或個(gè)人的一些交流。商務(wù)聊天也好，談戀愛也罷，星巴克的客戶需要這么一個(gè)空間。因此，星巴克將自己定位為除了家和單位的第三空間。值得一提的是，星巴克從不打廣告費(fèi)，而是在最繁華的寫字樓底商開星巴克，這就是最好的品牌廣告。
自1999年進(jìn)入中國以來，星巴克一直處于擴(kuò)張階段，只是2024年開店節(jié)奏減緩，這與疫情有關(guān)，也與當(dāng)下經(jīng)濟(jì)不景氣有關(guān)。
那么這個(gè)空間需求目前仍然存在。試想你和商務(wù)上的朋友要見面，吃飯費(fèi)用高且會(huì)占用比較多的時(shí)間，至少幾百塊甚至上千塊，而喝杯咖啡無疑是最佳的選擇，兩個(gè)人一百元左右的消費(fèi)，就可以完成一次商務(wù)交流。性價(jià)比也很高。這種場景在寫字樓和大型商業(yè)綜合體還是比較需要的。
很多人愿意將星巴克與瑞幸和庫迪相比較。瑞幸賣的主要是高性價(jià)比咖啡，而不是喝咖啡的環(huán)境空間。因此瑞幸除了寫字樓店，也開街店、商場店，甚至是居民社區(qū)店。星巴克就極少開社區(qū)店。而且瑞幸的主要消費(fèi)者群體是買了咖啡帶走喝的人群，可以說瑞幸在很大程度和茶飲店一樣賣的是“走食”，因此對(duì)店面面積、人員數(shù)量、選址方面都比星巴克寬松許多，成本也低很多。所以瑞幸可以開店很快。庫迪和瑞幸的模式以及客戶群體類似，這里不再贅述。
但是不得不承認(rèn)，瑞幸、庫迪等咖啡新貴確實(shí)分流了星巴克的客戶。也倒逼星巴克在原有運(yùn)營模式上做出改變。與其被動(dòng)挨打，不如主動(dòng)出擊。
以往，星巴克三分之一的利潤靠房東返租金。星巴克作為咖啡界的一線品牌，能給商場和寫字樓帶流量，所以商家可以不賺星巴克的錢，星巴克來了，把商圈帶活了，把流量帶來了，可以在旁邊的奶茶店、禮品店等其他商鋪賺錢。但是，現(xiàn)在星巴克帶流量的能力下降了。這也與咖啡消費(fèi)人群的變化，人們對(duì)咖啡消費(fèi)的認(rèn)知變化有關(guān)系。
目前主流的喝咖啡人群，更多的是年輕人，年輕人追求性價(jià)比，追求便捷，也習(xí)慣買杯咖啡邊走邊喝，或者帶到辦公室喝，所以9.9元的瑞幸和酷迪咖啡顯然更具吸引力。目前不是星巴克賣不動(dòng)了，而是價(jià)格高的東西都賣不動(dòng)，這是經(jīng)濟(jì)周期的問題，疫情后，經(jīng)濟(jì)不景氣，人們對(duì)于高消費(fèi)自然選擇平替，瑞幸和庫迪咖啡就成了最好的平替。
已經(jīng)有些商場開始清退星巴克了，因?yàn)楦杏X星巴克帶流量的效果已經(jīng)沒有那么好。自然不愿意給到星巴克那么優(yōu)惠的房租。天眼查APP顯示，上海星巴克咖啡經(jīng)營有限公司，在2024年12月，2025年1月都因房屋租賃合同糾紛而經(jīng)歷開庭審理。不難看出，星巴克原有的房租優(yōu)勢難以保持。
當(dāng)下，能帶流量的更多的是一些新型餐飲網(wǎng)紅店和文創(chuàng)小店，以及手機(jī)、汽車等科技體驗(yàn)店。人們逛街是為了感受新奇、追求時(shí)尚，相比之下，老牌星巴克就沒那么有吸引力了。
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星巴克為何要出讓部分中國業(yè)務(wù)股權(quán)
經(jīng)濟(jì)繁榮期擴(kuò)張，經(jīng)濟(jì)衰退期收縮這無可厚非。所以當(dāng)下星巴克決定出讓部分股權(quán)業(yè)務(wù)或許是基于一下幾點(diǎn)考慮：第一，戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移：星巴克可能正在重新審視其在亞太地區(qū)的戰(zhàn)略定位，將更多資源集中于東南亞等新興市場。通過出售中國業(yè)務(wù)的股份，星巴克能夠獲得更多的靈活性，以投資于其他潛力市場。第二，探索新運(yùn)營模式，通過出售部分股權(quán)或引入當(dāng)?shù)睾献骰锇榭赡苁且环N合理的戰(zhàn)略選擇，這有助于星巴克獲取更多資源，鞏固市場地位，并更好地適應(yīng)中國市場環(huán)境。
需要注意的是，星巴克使用的是優(yōu)惠券，而不是產(chǎn)品直接降價(jià)，這有利于維持品牌高端形象。說得直白點(diǎn)，高端的產(chǎn)品確實(shí)要有高端的價(jià)格，如果星巴克盲目跟風(fēng)，卷入瑞幸、庫迪的9.9競爭，那么星巴克品牌在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知將被顛覆，星巴克將變得與其他品牌沒有什么區(qū)別。這肯定是星巴克難以接受的。
但是星巴克是否就要放棄低價(jià)咖啡市場。比較好的選擇是通過推出子品牌或者新品牌的方式進(jìn)行，既不會(huì)動(dòng)搖原品牌的地位，又也可以去爭取這部分客戶。就是重新做一個(gè)品牌也勢必要花一些力氣，比如產(chǎn)品區(qū)隔、營銷宣傳等等，這對(duì)星巴克而言也是一個(gè)全新的嘗試。它未必就能比瑞幸可庫迪做得成功。好處是可以利用現(xiàn)有的供應(yīng)鏈、管理系統(tǒng)，以及品牌信任感遷移。很多餐飲企業(yè)也是同時(shí)有高中低端品牌。做好了，能形成品牌聯(lián)動(dòng)，但是做不好也會(huì)形成拖累，多品牌策略確實(shí)是一把雙刃劍。
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星巴克商業(yè)道路的啟示
回顧星巴克在中國的發(fā)展，它確實(shí)為咖啡在中國的推廣和生活方式的轉(zhuǎn)變起到了不可替代的作用。星巴克的成功也一直是經(jīng)典的商業(yè)案例，創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)的故事也很勵(lì)志。
星巴克的前首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨出身貧寒。童年時(shí)期，他住在一個(gè)小的單位公寓里。他的父親是一名卡車司機(jī)的退伍軍人，一生的大部分時(shí)間都在從事低薪工作。當(dāng)霍華德只有七歲時(shí)，他父親在工作時(shí)候摔斷了腿，因此他被解雇了，沒有醫(yī)療保險(xiǎn)，也沒有積蓄，這個(gè)家庭正在為錢而掙扎。
霍華德夢想更好的生活，他在高中踢足球，并獲得了上大學(xué)的運(yùn)動(dòng)獎(jiǎng)學(xué)金。但他不想?yún)⒓舆\(yùn)動(dòng)，并決定主修通信。所以為了支付大學(xué)學(xué)費(fèi)，他不得不借學(xué)生貸款，為了維持生計(jì)打了很多零工，他甚至有好幾次為了生存，不得不賣血換錢。
大學(xué)畢業(yè)后，霍華德曾在一家滑雪旅館工作，擔(dān)任推銷員，但他渴望在星巴克工作。當(dāng)時(shí)星巴克有三位老板，只賣咖啡豆。所以在29歲，經(jīng)過整整一年說服，他終于進(jìn)入這家公司。一次在去意大利出差時(shí)，他走進(jìn)一家意大利咖啡店，他對(duì)當(dāng)時(shí)喝咖啡的經(jīng)歷感到驚訝。老板了解他的顧客，他們甚至直呼他們的名字給他們端咖啡。霍華德興奮地回到了美國，試圖說服星巴克老板接受他的新想法，但老板們拒絕了他，所以霍華德離開了星巴克，繼續(xù)創(chuàng)建自己的咖啡公司。
但他沒有錢，在這一年里，霍華德一直在努力籌集資金，他和242人談過，其中217人說不，那是一段非常謙卑的時(shí)光。但最終足夠多的人相信他的愿景，并決定投資他的生意。他非常努力的開了他的第一家咖啡店，他復(fù)制在意大利咖啡店的經(jīng)歷，并最終實(shí)現(xiàn)他的想法。
幾年后，星巴克破產(chǎn)了，霍華德買下了這家公司，并成為星巴克CEO，他用星巴克的名字重新命名了他的公司，并擴(kuò)展到全美。今天星巴克有超過三萬家門店，遍布世界各地，市值超過一千億美元。
目前，星巴克已經(jīng)在中國內(nèi)地近1000個(gè)縣級(jí)市場開設(shè)了近7600家門店，擁有約60,000名星巴克伙伴。
總結(jié)星巴克的成功經(jīng)驗(yàn)有很多，最核心的無非就是五條。
第一，不花錢做廣告，直接用門店做品牌宣傳，門店通常選址在交通便利，人流量集中且有一定消費(fèi)力的區(qū)域，正因?yàn)樾前涂瞬换ㄥX做廣告，也能有最好的品牌溢價(jià)，所以星巴克每賣出一杯咖啡的邊際成本非常低，賺錢的空間也就很大了。
第二，將門店打造成“第三空間”，星巴克賣的并非只是咖啡，而是客戶喝咖啡的體驗(yàn)，把產(chǎn)品銷售的場所變成社交的場所，這是對(duì)產(chǎn)品的重新定義。
第三，重視科技，星巴克其實(shí)是一個(gè)科技公司，全球使用一套管理整個(gè)公司和所有門店，包括管理公司的訂單，管理供應(yīng)鏈和價(jià)格體系。
第四，堅(jiān)持直營模式，堅(jiān)守品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，在消費(fèi)者心中樹立在星巴克消費(fèi)有品味的品牌影響力。
第五，空間規(guī)劃上充分調(diào)動(dòng)了人們感官識(shí)別和包裝美學(xué)，讓星巴克看起來更像一個(gè)咖啡館，帶有濃郁的咖啡文化。
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結(jié)語
筆者相信星巴克依然會(huì)在中國繼續(xù)走下去。
但未來的路，或許需要更多的創(chuàng)新和調(diào)整。星巴克需要繼續(xù)夯實(shí)其在中國的市場定位，需要與時(shí)俱進(jìn)的做出調(diào)整。以吸引更多的年輕消費(fèi)者。同時(shí)，星巴克也需要思考如何提升第三空間的吸引力，讓消費(fèi)者更愿意為其支付溢價(jià)。
除了產(chǎn)品和空間的創(chuàng)新，星巴克還需要在營銷策略上做出改變。過去，星巴克憑借品牌影響力和獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)吸引了大量消費(fèi)者。但現(xiàn)在，面對(duì)瑞幸、庫迪等競爭對(duì)手的激烈競爭，星巴克需要更加靈活地運(yùn)用各種營銷手段，如社交媒體營銷、會(huì)員制度、限時(shí)優(yōu)惠等，以提升品牌活躍度和消費(fèi)者忠誠度。
此外，星巴克還需要關(guān)注消費(fèi)者的需求和變化。隨著消費(fèi)者對(duì)咖啡品質(zhì)和口感的要求不斷提高，星巴克需要不斷研發(fā)新產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的多樣化需求。同時(shí)，星巴克也需要關(guān)注消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣變化，如線上消費(fèi)、外賣服務(wù)等，以便及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略。
只有不斷創(chuàng)新和調(diào)整，才能在這個(gè)競爭激烈的市場中保持領(lǐng)先地位。（文/知頓 北溟）