索尼宣布以4億美金入股B站（嗶哩嗶哩），成為4月份以來(lái)最受關(guān)注的投資項(xiàng)目，至此，索尼將成為B站第六大股東。根據(jù)索尼官博的聲明表示，將借力B站年輕一代的核心用戶群及在線娛樂(lè)的強(qiáng)大實(shí)力，推動(dòng)索尼娛樂(lè)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。
繼阿里，騰訊之后，B站又獲大佬青睞，十一年來(lái)，是什么魔力讓資本如此喜愛(ài)B站？它又是如何從一個(gè)模仿者成為領(lǐng)軍者？B站的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對(duì)我們又有什么啟示？這些問(wèn)題，值得關(guān)注和深思。
摸著A站過(guò)河，B站后來(lái)居上
A站成立于2007年6月，取意于Anime Comic Fun，全站調(diào)性模仿日本的“niconico動(dòng)畫”彈幕網(wǎng)站，憑借著先發(fā)優(yōu)勢(shì)，成為中國(guó)二次元文化和彈幕文化的發(fā)源地。
不過(guò)，由于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)不順、股東頻繁變更、核心團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)、缺乏視頻牌照、版權(quán)糾紛纏身等原因，A站被B站慢慢超越。
A站核心用戶徐逸出走，成立了mikufans，也即B站的前身。創(chuàng)立伊始，B站很多方面都和A站相似，以至于被網(wǎng)友戲稱為“A站的后花園”。
和對(duì)手時(shí)常跳線的系統(tǒng)相比，B站的服務(wù)器更加成熟可靠。有專人負(fù)責(zé)網(wǎng)站的產(chǎn)品矩陣，后臺(tái)審核高效及時(shí)，這讓B站在短時(shí)間內(nèi)就完成了從A站的引流工作。
B站最初也和A站一樣，有著“不收用戶一分錢”的豪言，好在B站的管理層意識(shí)到，光靠情懷運(yùn)營(yíng)，結(jié)局就會(huì)和A站一樣，給員工發(fā)不出工資。因此，B站逐漸形成了以游戲盈利為主，兼顧視頻、直播、會(huì)員等多個(gè)模塊的變現(xiàn)渠道，以期打造更加合理和穩(wěn)定的收入結(jié)構(gòu)。
A站審核，可能是因?yàn)榧夹g(shù)原因，會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)不合規(guī)的視頻。有鑒于此，B站早在2012年就有了小黑屋功能，用來(lái)公示不當(dāng)內(nèi)容處罰結(jié)果，同時(shí)在B站，用戶還可以申請(qǐng)加入風(fēng)紀(jì)委員會(huì)，對(duì)社區(qū)違規(guī)舉報(bào)進(jìn)行投票判決，既減輕后臺(tái)審核人員的人數(shù)和工作量，又增強(qiáng)了用戶參與感。
和A站因融資導(dǎo)致的管理層數(shù)次大換血相比。B站對(duì)融資的態(tài)度更加謹(jǐn)慎。前六大股東持股比例依次為陳睿14.22%、騰訊12.59%、徐逸8.30%、阿里6.80%、正心谷創(chuàng)新資本5.57%，索尼4.98%。核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)（陳睿/徐逸）的不離不棄，保證了B展方向和戰(zhàn)略的延續(xù)性和相對(duì)穩(wěn)定。
經(jīng)過(guò)11年發(fā)展，B站從ACG（動(dòng)畫/漫畫/游戲）發(fā)源地到包含7000多種文化圈層的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)，其內(nèi)容邊界從二次元拓展到了現(xiàn)實(shí)世界，B站已經(jīng)越來(lái)越難用單個(gè)標(biāo)簽進(jìn)行界定。
視頻網(wǎng)站紅海，如何突圍成了難題
當(dāng)下，B站已逐漸發(fā)展成為年輕人提供視頻內(nèi)容和彈幕交流的綜合性視頻社區(qū)。在一片紅海的綜合類視頻領(lǐng)域，B站的競(jìng)爭(zhēng)壓力顯然非常大。
愛(ài)奇藝、騰訊、優(yōu)酷依靠BAT強(qiáng)大的資本扶持，在版權(quán)內(nèi)容方面有著無(wú)可爭(zhēng)議的地位。與之相比，B站的二次元痕跡依然嚴(yán)重，其亞文化內(nèi)容比較小眾，讓大眾流量產(chǎn)生了疏離感，影響了用戶規(guī)模的進(jìn)一步拓展。
用戶增量在哪，成了B站的難題。
在向綜合性視頻進(jìn)軍的路上，B站也一直在嘗試打破圈層的隔閡，不斷豐富優(yōu)質(zhì)版權(quán)內(nèi)容，比如8億拍下LOL總決賽3年獨(dú)播權(quán)、獨(dú)家簽約人氣主播馮提莫、舉辦新年晚會(huì)邀請(qǐng)多位當(dāng)紅明星，在2020年推出《三體》等一系列爆款I(lǐng)P版權(quán)。在破圈方面的布局，每一步都是卯足了勁。
但是，由于B站“滿足Z世代年輕人群文化娛樂(lè)需求”的產(chǎn)品基因，其全面搶奪流量的號(hào)角才剛剛吹響，短期內(nèi)能否讓大眾接受，還有待觀察。在綜合視頻領(lǐng)域，根據(jù)不同年齡段，細(xì)分出新的市場(chǎng)，是B站當(dāng)下亟需解決的問(wèn)題。
在業(yè)務(wù)架構(gòu)上，B站與西瓜視頻非常類似。后者憑借頭條系強(qiáng)大的算法和流量投入，短期內(nèi)便完成了流量和內(nèi)容生態(tài)的搭建。其1.3億的月活量，高于B站的1.1億。內(nèi)容方面，關(guān)注民生、三農(nóng)等領(lǐng)域，讓其更容易下沉到鄉(xiāng)村市場(chǎng)，天地和舞臺(tái)相比B站更廣泛。
根據(jù)MOB研究院的數(shù)據(jù)顯示，B站在大學(xué)生中活躍用戶占比幾乎達(dá)到整體人群活躍用戶比例的八九倍。B站12個(gè)月的用戶留存率在80%以上。用戶質(zhì)量高，粘性好，一直是B站相對(duì)于抖音和快手這些短視頻競(jìng)品的優(yōu)勢(shì)。
不過(guò)，考慮到我國(guó)網(wǎng)民綜合學(xué)歷水平的情況，B站的優(yōu)勢(shì)也造成了其曲高和寡。與抖音、快手的主要變現(xiàn)渠道來(lái)自營(yíng)銷及廣告不同，B站的營(yíng)收的大頭來(lái)自UGC（用戶創(chuàng)造內(nèi)容），其會(huì)員和廣告體系并不能抵消成本。根據(jù)B站2019年的財(cái)報(bào)顯示，其凈虧損為12.88億元，與2018年相比虧損擴(kuò)大103%。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的視頻市場(chǎng)，B站在新的領(lǐng)域仍然大有可為。與競(jìng)品的社區(qū)業(yè)務(wù)相比，B站的社區(qū)氛圍健康、活潑、年輕化。現(xiàn)階段，B站的社區(qū)業(yè)務(wù)還是以二次元為主，比較小眾，在保持產(chǎn)品特色的情況下，增加流行內(nèi)容，用內(nèi)容吸引用戶，用戶參與內(nèi)容，增加用戶外延，是B站完善社區(qū)業(yè)務(wù)的當(dāng)務(wù)之急。
新的破局，核心用戶需求不能少
根據(jù)易觀千帆的數(shù)據(jù)，B站的行業(yè)獨(dú)占率達(dá)到四成以上，在“UGC+二次元泛二次元”的垂直領(lǐng)域，基本處于壟斷狀態(tài)。B站在這方面的成功，離不開其核心用戶的內(nèi)容產(chǎn)出。
和競(jìng)品相比，B站的劣勢(shì)也很明顯，首先是小眾的圈層影響了B站的進(jìn)一步發(fā)揮，其次UGC內(nèi)容創(chuàng)作的數(shù)量和質(zhì)量上無(wú)法滿足用戶需求，而且，相對(duì)于西瓜視頻創(chuàng)立至今在UGC創(chuàng)作領(lǐng)域的補(bǔ)貼和扶持，B站除了創(chuàng)作激勵(lì)計(jì)劃外乏善可陳。
在內(nèi)容特點(diǎn)和用戶感知方面，B站更關(guān)注文化產(chǎn)品與年輕用戶，頭部品類涵蓋了游戲、生活、娛樂(lè)、影視、番劇、科技、音樂(lè)；西瓜視頻則更偏向大眾化與多樣化，頭部品類包含游戲、三農(nóng)、Vlog、美食、時(shí)尚、音樂(lè)、體育；兩者內(nèi)容品類上相似點(diǎn)很多，但由于西瓜視頻給創(chuàng)作者的巨額補(bǔ)貼，使兩者在內(nèi)容供給量上已經(jīng)有了很大的差距：B站每天視頻供給量7萬(wàn)條，西瓜約在30萬(wàn)條左右。
B站的UGC創(chuàng)作者（UP主），為B站貢獻(xiàn)了九成的內(nèi)容，是名副其實(shí)的核心用戶。在變現(xiàn)能力不高的情況下，很多UP主是靠著興趣與情懷來(lái)產(chǎn)出內(nèi)容。相比競(jìng)品們強(qiáng)大的資本扶持、專業(yè)的制作團(tuán)隊(duì)、明星的流量效益，B站的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容很難持續(xù)輸出。
面對(duì)未來(lái)巨大的增量壓力，B站若想維持UGC健康生態(tài)，就必須降低對(duì)游戲的過(guò)分依賴，構(gòu)建“用戶內(nèi)容消費(fèi)——平臺(tái)廣告變現(xiàn)——?jiǎng)?chuàng)作者內(nèi)容分賬”的商業(yè)閉環(huán)，讓PGC（專業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)者）有收益才有持續(xù)創(chuàng)作的動(dòng)力。
為此，B站在去年收購(gòu)MCN公司，并發(fā)起“起飛計(jì)劃”，意圖通過(guò)多渠道網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，幫助內(nèi)容生產(chǎn)者專注于內(nèi)容創(chuàng)作，同時(shí)對(duì)接平臺(tái)、粉絲進(jìn)行包裝，拓展商業(yè)變現(xiàn)空間。但由于準(zhǔn)入門檻高，對(duì)UP主限制較多，收益不穩(wěn)定等原因，該計(jì)劃的推廣并不樂(lè)觀。
此外，通過(guò)MCN公司來(lái)包裝UP主，又會(huì)造成B站流量的馬太效應(yīng)，這又和B站一直以來(lái)堅(jiān)持的“去中心化”戰(zhàn)略發(fā)生了矛盾。
結(jié)語(yǔ)
B站的成功，主要來(lái)源于兩個(gè)方面，首先是準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位，把自己做到了垂直領(lǐng)域的龍頭老大，其次就是對(duì)于前人錯(cuò)誤的有效規(guī)避，讓企業(yè)不因?yàn)樽陨碓蚨舱邸?/p>
但是，在新的形式下，B站再也沒(méi)有更多的A站來(lái)讓它摸著過(guò)河。面對(duì)財(cái)大氣粗，變現(xiàn)方式多樣的競(jìng)品，B站想成為中國(guó)的youtube，還有很長(zhǎng)的一段路要走。