5月8日，沃爾瑪中國首位女總裁朱曉靜履新，開始與前任總裁陳文淵的交接流程，后者將于6月15日正式離職。
業(yè)內(nèi)普遍認為，陳文淵突然離職，其所言“要回新加坡與家人團聚”更像是一個借口。沃爾瑪中國換帥的真正原因，是后疫情時代，沃爾瑪必須加快改革步伐，跟上新零售帶起來的節(jié)奏。
朱曉靜在恒天然六年里展現(xiàn)出來快刀砍亂麻似的市場突破能力、供應(yīng)鏈整合力度與推進數(shù)字化進程的決然，是急需擺脫傳統(tǒng)零售業(yè)束縛的沃爾瑪所最需要的。
看起來郎情妾意無限美好，但沃爾瑪中國近年來習慣性地“炒”總裁卻為這次合作蒙上的一層陰影。自2012年以來，沃爾瑪中國以每兩年干掉一位總裁的速度，頻繁地調(diào)整著領(lǐng)導(dǎo)層與整體戰(zhàn)略。
面對沃爾瑪這臺體型巨大的傳統(tǒng)零售業(yè)老爺車，也許朱曉靜有能力也有辦法將它開到數(shù)字化的快車道上，但是，沃爾瑪中國會給她足夠的時間嗎？
水與火：溫柔果敢的女強人
與刻版的女強人形象不同，在下屬眼中，朱曉靜算得上平易近人，像“水一樣”。當然，這個水字，不能做通常意義上的“水一樣的女人”講，指的是她管理理念。她曾總結(jié)自己的管理思維像“水”，地位平等、理念滲透、至上而下。確實，朱曉靜長于管理，這與她的職業(yè)生涯密切相關(guān)。
在國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人圈子里，朱曉靜成名很早。她畢業(yè)于北京外國語學院，而后考入哥倫比亞大學攻讀工商管理碩士，并熱衷于參加社會活動，待她MBA畢業(yè)，便順利地進入了麥肯錫，并成為紐約辦公室戰(zhàn)略咨詢顧問，在跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略研究上展現(xiàn)出了才華。
隨后，她被挖到霍尼韋爾，任大中華區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁以及全球戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)，積累了大量的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。從她踏入職場的那一天起，她就與管理國際跨國公司交道，職業(yè)生涯橫跨亞洲、北美、歐洲，涉足多個行業(yè)，很快成為跨國公司獵頭關(guān)注的目標。
2011年，急于打開中國市場的新西蘭恒天然集團找到了朱曉靜，從大中華區(qū)原料部副總裁做起，四年之后，升任大中華區(qū)總裁。
朱曉靜很注重細節(jié)與效率，從精耕細作產(chǎn)業(yè)鏈、不斷研發(fā)新產(chǎn)品到全面推進數(shù)字化，使得恒天然大中華區(qū)在其任職其間的業(yè)務(wù)規(guī)模增長了3倍，經(jīng)營利潤增長了5倍，創(chuàng)造了多品類的中國市場份額第一。
她曾經(jīng)創(chuàng)造過一個記錄，只用了三個月的時間，便將一項新業(yè)務(wù)從誕生做到市場占有率第一。如水無孔不入的精度與侵略如火的速度，都是朱曉靜的強項，當然，這也是沃爾瑪欣賞她的原因。
功與過：投資貝因美成最大改筆
不過，如果說有短板，精于管理的朱曉靜在資產(chǎn)運作方面可能存在不足。就在朱曉靜坐上恒天然大中華區(qū)總裁位置的那一年，恒天然完成了對貝因美的收購，投入36.8億元人民幣，成為了貝因美的第二大股東。
但是，連年虧損的貝因美并沒有因為恒天然的雪中送炭而緩過神來，繼續(xù)虧損，曾經(jīng)的神州奶粉第一股一度走到了退市的邊緣。根據(jù)恒天然集團2019年財報，因為投資貝因美的拖累，集團導(dǎo)致資產(chǎn)縮水近27億元人民幣。
而同一年度，在朱曉靜的領(lǐng)導(dǎo)之下，經(jīng)歷了連年增長之后，恒天然大中華區(qū)消費品牌及餐飲服務(wù)業(yè)務(wù)毛利也不過15.13億人民幣。
因為不良資產(chǎn)的增長，恒天然集團開始著手退出貝因美，并啟動了對大中華區(qū)投資牧場等項目的戰(zhàn)略復(fù)核。從某種意義上來說，也表達了對朱曉靜在資產(chǎn)運作戰(zhàn)略層面上的質(zhì)疑。
部分業(yè)內(nèi)人士認為，突然到來的戰(zhàn)略復(fù)核，也是朱曉靜最終離開恒天然的重要原因。
2019年12月，恒天然宣布朱曉靜離職。恒天然集團首席執(zhí)行官邁爾斯對媒體表示，朱曉靜將在新的行業(yè)，開始新的征程。誰也沒有想到，朱曉靜的下一站會是沃爾瑪。從乳制品到大賣場，這個跨度不小。
取與舍：危機中的沃爾瑪
沃爾瑪中國換帥的決定，有些突然。2019年第三季度財報顯示，沃爾瑪在中國市場上取得了五年來最好的成績，總銷售額增長了6.3%，山姆會員店銷售額的增長更是增加到了兩位數(shù)。
在此之前，前總裁陳文淵也公布了沃爾瑪中國未來5-7年的發(fā)展戰(zhàn)略：打造差異化核心、加速全渠道步伐以及實現(xiàn)業(yè)態(tài)變革，并且將新增500家門店和云倉。
不過，看似美好的背后，是盈利的縮水與閉店風潮。同樣以2019年第三季度為例，雖然總銷額增長，但盈利卻同比下降了2.2%，而前三財季盈利合計同比下降了61.19%。
壓力來自兩個方面，一是同行的堵截，根據(jù)歐睿國際關(guān)于中國大賣場行業(yè)市場占有率的調(diào)查，沃爾瑪排在高鑫零售和華潤之后，名列第三位。
在它的身后，是收購了家樂福的蘇寧易購，還有虎視眈眈的永輝超市，而根據(jù)歐睿國際的預(yù)測，增速驚人的永輝超市將在一年內(nèi)超越沃爾瑪，將沃爾瑪逐出三強之列。另一方面，則是新零售的圍剿。逐漸成為消費主力的年輕人，已習慣于網(wǎng)購，并在“小而精”的社區(qū)商超購物。
雖然沃爾瑪也已開始動作，自2018年陳文淵升任沃爾瑪中國總裁之后，沃爾瑪邁出了“大賣場小型化”的第一步，沃爾瑪在大賣場基礎(chǔ)上又增設(shè)了5000-6000㎡的緊湊型門店以及1000㎡左右的社區(qū)店。同時，推動與京東到家的合作及O2O業(yè)務(wù)的發(fā)展。
但是，動作還是太慢。還常被有問題的供應(yīng)商拖了后腿，陷入食品安全危機。
而在后疫情時代，如果不能進一步壓縮渠道成本，深入整合供應(yīng)鏈，擴大線上業(yè)務(wù)，那沃爾瑪?shù)娜兆?，將更加難過。
是與非：兩年的魔咒能否打破？
此次沃爾瑪換帥的背后，也拆射出中國零售業(yè)在后疫情時代，必將經(jīng)歷一場顛覆性的變革。業(yè)內(nèi)人士認為，朱曉靜在供應(yīng)鏈整合、數(shù)字化運用和渠道變革趨勢有著非常深刻的理解和豐富的經(jīng)驗，有助于沃爾瑪中國鞏固在中國零售業(yè)中的地位。
作為最早進入中國的外資零售企業(yè)，曾被稱為中國商超零售的教育者，沃爾瑪?shù)奈C意識還是有的。
但如同許多傳統(tǒng)行業(yè)巨頭一樣，巨大的體量讓它們生長成龐然大物，雖然在同類競爭中，龐大的身軀能幫助他們更容易地贏得競爭。但在需要改變時，自身的體量卻往往成為最大的阻礙。
實際上，從2012年開始，沃爾瑪就不斷通過調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)層還轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略方向。2012年2月，新西蘭人高福瀾擔任沃爾瑪中國總載。
兩年之后，柯俊賢接過指揮權(quán)，并提出了“致力于成為一家真正的全品類O2O零售公司”的戰(zhàn)略目標。
同樣是兩年后，柯俊賢“下課”，這一戰(zhàn)略無疾而終。
接任柯俊賢的是加拿大人迪爾克，他希望把北美與歐洲的管理經(jīng)驗引入中國?？蛇€是兩年之后，柯俊賢離任，陳文淵上臺。
似乎沃爾瑪中國的總裁都無法逃脫這“只能干兩年”的魔咒，從登上總裁舞臺到被朱曉靜取代，陳文淵的任職時間，也是兩年。
頻繁的換帥，導(dǎo)致了沃爾瑪中國的發(fā)展攻略往往缺乏連續(xù)性，無法貫徹到底。
對于改變而言，新入場的企業(yè)，雖然面臨著高手眾多的競爭壓力，但好在輕裝上陣，沒有負擔，動起手來可以大刀闊斧。
但對于沃爾瑪這個龐然大物，其機體內(nèi)部了對改革有天然的抗性，想完成全渠道、數(shù)字化等方面的改造，需要時間。但是，沃爾瑪會給她時間嗎？（文/知頓 知頓君）