又到了年末，一年一度盤點造車新勢力年度KPI的時候。
與2021年底各家廠商爭相預(yù)報，交出喜人成績單的狀況相比，今年卻顯得格外冷清——多數(shù)新勢力的銷量與年初的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，甚至有不少車企連年度KPI的一半都沒完成。
以長期在新造車企業(yè)中處于強(qiáng)勢的“蔚小理”為例，其年度銷量目標(biāo)分別為15萬、25萬、20萬，而截至11月，總銷量卻只有10.67萬、10.95萬、11.2萬輛，達(dá)成率僅為71.11%、43.79%、56.01%，完成年初的KPI已成為不可能的事情。
但并不是所有車企都有著與“蔚小理”相同的煩惱。與“蔚小理”呈現(xiàn)鮮明對比的是：背靠傳統(tǒng)車企的極氪、問界等品牌卻在快速崛起；同時，“新‘新勢力’”哪吒、零跑也迎頭趕上，年銷量紛紛邁入10萬輛大關(guān)?？梢哉f，曾經(jīng)“蔚小理”三家獨(dú)占鰲頭的時代已是一去不復(fù)返。
在這短短一年中，新能源汽車市場為何發(fā)生了翻天覆地的變化，曾經(jīng)一時風(fēng)光無兩的“蔚小理”在當(dāng)下境況如何？
“蔚小理”背上的三座大山
在“跌落神壇”的背后，“蔚小理”面臨著來自政策、友商與資本市場這三座大山的壓力......
首先，新能源“國補(bǔ)”終止，新勢力壓力再增。
如果用一個詞來概括2023年的汽車政策變化，那一定是“取補(bǔ)”。
自2010年起，消費(fèi)者購買新能源汽車可以享受單車4800元至12600元不等的國家新能源車購置補(bǔ)貼。但這一政策于2022年終止，在此之后上牌的車輛不再給予補(bǔ)貼。
補(bǔ)貼退坡，讓造車新勢力們壓力驟增：如果車廠不自掏腰包，那么消費(fèi)者購買相同車型的花費(fèi)必然增加，導(dǎo)致銷量走低；但如果車廠不將這部分成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，勢必會大幅提高成本，對于尚未盈利的造車新勢力來說更是雪上加霜。
無論如何，在“國補(bǔ)”終止后，造車新勢力勢必會在兩難之間做出選擇，但無論如何，都會對造車新勢力的盈利提出更高的要求。
其次，在競爭對手上，蔚小理停滯不前，追兵也從四面八方趕來。
在蔚小理停滯不前之時，新新勢力和傳統(tǒng)車廠的新品牌卻在快速跟進(jìn)。
同為新勢力的哪吒和零跑今年表現(xiàn)十分亮眼，憑借著中低端車型抓住市場崛起的風(fēng)口，快速增加銷量。今年下半年以來，兩家車企交付量連續(xù)破萬，對蔚小理形成反超之勢，而在最近的10月、11月，哪吒更是蟬聯(lián)銷冠，表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
另一路“追兵”則來自傳統(tǒng)車企孕育的新品牌。相比起半路出家的造車新勢力，傳統(tǒng)車企在造車方面無疑具備先天優(yōu)勢，它們在摸清造車新勢力的套路后，依托完整的供應(yīng)鏈和較為成熟的產(chǎn)品圖譜，完成趕超。
其中，最有代表性的品牌便是廣汽埃安。埃安早期主打以網(wǎng)約車為主的B端市場，后轉(zhuǎn)向C端發(fā)力，依靠極致的性價比撐起了持續(xù)增長的銷量，受到了消費(fèi)者的一致好評。并在近4個月中，持續(xù)占據(jù)銷量榜首，提前完成全年20萬輛的目標(biāo)，與蔚小理難以完成的KPI形成了鮮明的對比。
再次，銷量增加未能減少虧損，資本市場在重新給“蔚小理”估值定價。
伴隨新能源汽車市場體量增加，競爭也更加激烈，單一爆款車型無法支撐品牌走入新的成長階段，蔚小理也正在積極拓展多元化的產(chǎn)品來實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。
不過，車型增加、銷量提升也帶來了新的考驗。在近兩年來供應(yīng)鏈頻遭擾動的環(huán)境下，蔚小理規(guī)模小、議價能力和抗風(fēng)險能力弱的缺點便體現(xiàn)了出來。而更令資本市場擔(dān)心的是，當(dāng)“蔚小理”的銷量穩(wěn)定10萬輛之后，仍然深陷虧損泥淖，該如何進(jìn)行盈利？
“新勢力發(fā)展初期，市場不太在意盈利情況，但銷量到了一定規(guī)模的時候，會關(guān)注車企供應(yīng)鏈整合能力和成本控制能力，畢竟汽車行業(yè)是個規(guī)模效應(yīng)很強(qiáng)的領(lǐng)域。另外，來自傳統(tǒng)車企的競爭也越來越強(qiáng)，市場會考慮新勢力和傳統(tǒng)車企相比護(hù)城河到底有多深？”
小鵬：揮刀向內(nèi)，困境能否突圍？
作為現(xiàn)有車型在新勢力中均價最低的車商，此前的小鵬一直貫徹著自下而上的市場拓展政策。借助主流市場對中低端車輛的青睞，小鵬汽車從2021年第三季度開始迅速起量，連續(xù)4個季度占據(jù)造車新勢力的榜首位置。
不過，小鵬銷冠的名頭卻沒有為其帶來真實的利潤，反而在三家新勢力中小鵬的營收與利潤都是最低的。
在進(jìn)入2022年下半年以來，小鵬汽車的銷量更是明顯承壓，7、8、9月銷量分別為11524 輛、9578 輛、8468 輛，環(huán)比負(fù)增長，銷售數(shù)據(jù)明顯低于蔚來和理想。這也是小鵬汽車年內(nèi)銷量首次墊底，與上半年穩(wěn)居榜首的光景相距甚遠(yuǎn)。
圖源：奇偶派繪制
為了提升毛利率，也為尋找銷量增長的新動能，小鵬選擇了向中高端市場發(fā)起沖擊，但這并未起到理想的效果，還引爆了一場內(nèi)部組織架構(gòu)的深度調(diào)整......
2022年9月21日，擔(dān)負(fù)著小鵬“走向高端市場”和“改善毛利率”雙重任務(wù)的G9宣布上市，但隨即翻車。其低配高價的產(chǎn)品營銷策略、復(fù)雜難懂的產(chǎn)品配置引發(fā)消費(fèi)者不滿。上市僅僅兩天，G9 被緊急下架。盡管小鵬官方“光速補(bǔ)救”，通過增配減價、調(diào)整命名、“二次上市”來挽救口碑，但還是遭到了消費(fèi)者的大量退訂。
圖源：@小鵬汽車 微博
“很難想象這是頭部新勢力‘銷冠’犯下的錯誤。”行業(yè)分析師普遍認(rèn)為，透過 G9 的失敗，人們看到小鵬汽車內(nèi)部組織架構(gòu)的弊端。在各條業(yè)務(wù)線相互博弈下，內(nèi)部決策不統(tǒng)一，導(dǎo)致出現(xiàn)重大失誤。
創(chuàng)始人何小鵬顯然也意識到了這個問題，在“G9改配風(fēng)波”一個月后，便進(jìn)行了小鵬有史以來最大的組織架構(gòu)變革。
此次變革和調(diào)整的主要內(nèi)容包括成立戰(zhàn)略、產(chǎn)規(guī)、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)銷平衡和OTA五大委員會，進(jìn)行BU化改革；建立E、F、H三個平臺產(chǎn)品矩陣，確保以客戶和市場導(dǎo)向為主，“端到端”地負(fù)責(zé)產(chǎn)品全業(yè)務(wù)閉環(huán)。
值得注意的是，何小鵬本人親自擔(dān)任戰(zhàn)略委員會、產(chǎn)規(guī)委員會和技術(shù)規(guī)劃委員會主任，業(yè)務(wù)范圍涉及制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，并對品牌戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃進(jìn)行決策。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和客戶需求，負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、市場需求和產(chǎn)品戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)技術(shù)戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定。
顯然，何小鵬寄望于“揮刀向內(nèi)”，調(diào)整強(qiáng)化了其核心地位以及在關(guān)鍵環(huán)節(jié)和問題上的決策權(quán)。同時，希望通過調(diào)整組織架構(gòu)，減少內(nèi)部溝通成本，改善以往組織效率低下的問題，最大限度了解用戶的真實需求。
組織架構(gòu)的調(diào)整一定能挽救小鵬嗎？我們不得而知，但從小鵬的表現(xiàn)來看，改變已是迫在眉睫。
小鵬汽車主打中低端車型，整體售價相對較低，利潤空間有限，這就需要大量的銷售作為業(yè)績的支撐，因此，走量成為了小鵬必須死守的生命線，但三季度以來，小鵬在售車型的優(yōu)勢被逐漸蠶食，銷量也持續(xù)走低。這時，G9便被賦予了新的使命——“提升銷量的同時優(yōu)化毛利率”，這看似矛盾的任務(wù)又遇到了不了解用戶的小鵬，“滑鐵盧”之下，對內(nèi)改革也成為了一種必然選擇。
但處于當(dāng)下，我們也不必對小鵬太過悲觀。過去，小鵬因高度注重技術(shù)而在用戶需求上表現(xiàn)較弱的情況，被貼上了“科技直男”的標(biāo)簽，但隨著組織架構(gòu)調(diào)整，未來有望形成技術(shù)與用戶需求并舉的格局。
對于當(dāng)下的小鵬來說，這次針對組織架構(gòu)的大變革，只有讓公司運(yùn)營、組織架構(gòu)和產(chǎn)品策略等關(guān)鍵問題得到解決，真正看到用戶的需求，打造一款帶領(lǐng)小鵬實現(xiàn)銷量和毛利率的逆轉(zhuǎn)和提升的產(chǎn)品，才是小鵬真正的破局之法。
理想：我的世界除了增程還有什么？
理想汽車可謂是“蔚小理”中最穩(wěn)健、最專一的選手。自IPO始，研發(fā)費(fèi)用與銷售和管理費(fèi)用在“蔚小理”中獨(dú)占鰲頭，也讓其成為距離盈利最近的選手。
這一定程度上得益于打造專一爆款的產(chǎn)品策略，憑借產(chǎn)品力和互聯(lián)網(wǎng)思維，將一款“理想ONE”做到爆款，單打獨(dú)斗沖上月銷1萬的成績。
理想“一招鮮吃遍天”的策略在某些方面獲得了業(yè)內(nèi)的認(rèn)可。專家表示，緊盯家庭用戶的細(xì)分市場，用密集的車型去覆蓋，可以滿足用戶不同價位、不同配置等需求，保持統(tǒng)一的用戶群體還可以降低營銷、服務(wù)的成本，品牌形象也得以強(qiáng)化，能把一個目標(biāo)市場真正吃透，也正是如此，理想ONE才能如此火爆。
圖源：理想one示意圖
但在單品制勝策略的背后，也有著不可忽視的劣勢，那就是一旦推出新品，必然導(dǎo)致對老產(chǎn)品份額的侵蝕。在新舊車型更迭期，先是有理想L9發(fā)布后，擠占了一部分原有車型理想ONE的訂單。隨后理想 ONE 價格又悄然下調(diào)2萬元，并宣告將逐步停產(chǎn)。此舉也引發(fā)了不少理想新車主的不滿，質(zhì)疑理想汽車存在虛假營銷。
“在燃油車時代，很少出現(xiàn)車企為了一個車型停產(chǎn)另一個車型的情況?！币晃恍袠I(yè)資深人士表示，這本質(zhì)上反映出理想汽車產(chǎn)品競爭力不夠強(qiáng)，對新產(chǎn)品的銷量信心不足，因此希望把資源和注意力集中起來。
而除車型疊加之外，理想汽車還有一個重大的短板，那就是目前旗下車型均為增程式車型。2022年，包括長安、哪吒、賽力斯在內(nèi)的眾多新能源車企先后都推出了增程式產(chǎn)品，其中華為扶持的問界系列增速迅猛，銷量快速提升，給分流了大量本屬于理想的潛在用戶。
增程式車型市場的壓力不僅來自友商的競爭，多地政策的出臺，也為增程式車型籠罩上了一層陰影。繼北京之后，上海也明確限制插電式混動車型，從2023年開始，插電式混動不再贈送“綠牌”，這意味著理想在上海也失去了“不搖號”的優(yōu)勢。
理想的單品策略，在發(fā)展初期確實有利于控制成本，但從單品制勝到產(chǎn)品矩陣的過程，無疑是必將經(jīng)歷的一次重要蛻變。理想很清醒地明白，純靠增程式車型無法獨(dú)自支撐理想前行，純電車是必須攻克的難關(guān)，在2022年也適時地加大了在研發(fā)上的投入。
從財報上看，2022年第三季度，理想研發(fā)費(fèi)用為18億元，研發(fā)費(fèi)用率高達(dá)19.3%，幾乎將汽車銷售的毛利率消耗殆盡；而今年前三季度，理想汽車在研發(fā)上的投入，已經(jīng)超過50億元。
與此同時，理想也在大力投入電力方面的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。理想汽車副總裁孫廣敏曾表示，希望理想汽車到2025年在全國建成超過3000個超充站。按照單個充電站250萬元的投資成本來計算，僅超充站，理想還需投入75億元左右。
理想汽車最理想的狀態(tài)是：2023年增程式車型保持銷量，純電車型研發(fā)成功，在盡可能少量分流增程式車型用戶的前提下，大力開拓純電車型市場。
為了下一步的戰(zhàn)略，理想也進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整：在理想原有的2個橫向?qū)嶓w部門基礎(chǔ)上，再增5個橫向?qū)嶓w部門，將管理模式從“垂直職能組織”升級為“矩陣型組織”，將團(tuán)隊更好地凝聚起來投入研發(fā)、銷售等一系列環(huán)節(jié)。
伴隨組織架構(gòu)的調(diào)整，人事任命也聞聲而動：總工程師馬東輝將接棒沈亞楠，擔(dān)任理想汽車總裁并進(jìn)入董事會，整體負(fù)責(zé)研發(fā)與供應(yīng)群組。高級副總裁謝炎出任理想汽車CTO，全權(quán)負(fù)責(zé)系統(tǒng)與計算群組。
不難看出，理想此次的變革最主要的方向，就是技術(shù)派帶頭攻關(guān)，再由矩陣型組織架構(gòu)“確保全流程的管理質(zhì)量，把持續(xù)創(chuàng)造的價值源源不斷的運(yùn)送給消費(fèi)者，并獲得商業(yè)上的成功，產(chǎn)生良性循環(huán)”。
理想已經(jīng)在行動，但它肩上的擔(dān)子從未減輕。不過在“理想ONE”落幕之后，新產(chǎn)品將來未來，青黃不接之際，我們大可對理想的技術(shù)和實力多一點耐心，耐心等待下一款像“理想ONE”一樣的現(xiàn)象級產(chǎn)品。
蔚來：駛出彎道，向中低端要增長
蔚來一貫以BBA這類豪華品牌為對標(biāo)，高端市場是其堅守的主陣地，并以品牌與服務(wù)能力著稱。
但在高端市場耕耘卻并非易事。高端品牌用戶數(shù)量有限，并且越高端的用戶需求越個性化，即使一個品牌的汽車做的再好，也不可能統(tǒng)一整個市場。即使蔚來可以通過推出新產(chǎn)品、提供個性化服務(wù)的方法逐步增加銷量，但再也不會出現(xiàn)快速增長的狀況。
在高端電車銷量無法快速提升的前提下，蔚來的盈利卻每況愈下。2022年三季度調(diào)整后凈虧損約為34.6億元，環(huán)比擴(kuò)大58.3%，創(chuàng)出歷史新高，蔚來每賣一輛車，虧損大概在11萬元左右?？梢哉f，蔚來當(dāng)下最緊要的，便是尋求增量，扭轉(zhuǎn)虧損。
而在幾天前，蔚來聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁秦力洪也在一場媒體交流會中給出了他們的破局之法：蔚來將走進(jìn)主流市場，新增一個面對中端用戶的大眾子品牌阿爾卑斯，這也會成為蔚來的下一個增長引擎。
秦力洪表示，在國內(nèi)40萬元以上純電市場中，蔚來品牌的市場份額已經(jīng)高達(dá)77.6%，浪費(fèi)精力將這一比例提升至80%以上并不值得。同時明確售價32.8萬元的ET5為蔚來最廉價車型的前提下，考慮到用戶對于品牌調(diào)性的歸屬感，才推出了阿爾卑斯品牌。
不難看出，蔚來此舉是在復(fù)刻特斯拉的成長路徑。特斯拉曾依靠過去在Model S、Model X兩款豪華車型積累的高端形象，加之Model 3親民的價格，助力特斯拉快速走量，完成扭虧為盈。
但這條前人走通的路卻并不一定那么好走，目前20萬元-30萬元價格區(qū)間的市場已經(jīng)被Model 3牢牢把控，而20萬元以內(nèi)已有小鵬、比亞迪兩大強(qiáng)勢品牌。想要下沉中端市場，依靠蔚來日漸走弱的品牌號召力，很難復(fù)刻Model 3的“光榮時刻”。
而且蔚來選擇了第二品牌的策略，更難讓人信服阿爾卑斯能擁有像蔚來一樣的品控與服務(wù)。在其他品牌在中端市場已經(jīng)站穩(wěn)的情況下，蔚來希望借子品牌入局，顯得困難重重。
但無論中端市場的競爭多么激烈，蔚來在研發(fā)與基礎(chǔ)配套上多么燒錢，蔚來也必須要堅持下去。
正如秦力洪所言，“今天的選擇決定了明天的結(jié)局”，如果用過短的時間來看一個長期的行業(yè)，可能會錯失機(jī)會，如果用過長的時間來看待一個短周期的行業(yè)，又可能會蹉跎。在他看來，電動車是一個長周期的投資邏輯，現(xiàn)階段技術(shù)拐點遠(yuǎn)未到來，蔚來也不得不持續(xù)跟投。
寫在最后
在完成0到1的跨越后，如何擁有可持續(xù)的經(jīng)營能力是新勢力需要直面的問題?！拔敌±怼辈荒茉俪撩杂诙唐阡N量的競爭，而更需要冷靜下來，思考未來的自己會在什么位置，為哪些消費(fèi)者提供怎樣的產(chǎn)品與服務(wù)。
伴隨著“國補(bǔ)”退出、新晉玩家的進(jìn)入與資本市場對盈利的要求，“蔚小理”背負(fù)的壓力只會越來越大，留給他們的時間，真的不多了。