最近走進(jìn)電梯里，就能看到絕味鴨脖18周年?duì)I銷廣告，很具誘惑力，充值200送50。我差點(diǎn)就拿出手機(jī)掃碼下單了。但是轉(zhuǎn)念一想，似乎很久沒有買過絕味了，而過去一整年消費(fèi)的絕味貌似也沒超過200元。這么看來，確實(shí)沒必要為占這點(diǎn)小便宜去充值。
不知道像我這么想的人占多數(shù)還是少數(shù)！
總之，最近幾年感覺家門口的鹵味店真的是越來越多。除了鴨脖兄弟品牌絕味、煌上煌、周黑鴨久久丫，還有新貴紫燕百味雞，老字號德州扒雞，其實(shí)還不只這些，像一手店、稻香村、護(hù)國寺小吃也都賣鹵味，消費(fèi)者選擇真是不少。
這也不難理解，為啥鹵味三兄弟，最近都交出了最差的成績單。
據(jù)鹵企三巨頭發(fā)布的2022年業(yè)績預(yù)告顯示：周黑鴨凈利潤降幅超90%，絕味凈利潤降幅超70%，煌上煌凈利潤降幅也接近80%。
今年一季度絕味業(yè)績稍有回升，但是仍不被看好，原因是去年業(yè)績太差了。
一方面是疫情對線下門店生意造成的負(fù)面影響；一方面是這個(gè)賽道實(shí)在是太“卷了”。
其實(shí)，絕味鴨脖的一路發(fā)展，還是有很多可圈可點(diǎn)之處。
走極速擴(kuò)張加盟之路，構(gòu)建最強(qiáng)渠道
2005年成立的絕味鴨脖，比1997年成立的周黑鴨晚了8年，比1993年成立的煌上煌更是晚了12年。人群定位不如周黑鴨高端，品牌歷史不如黃記煌悠久，絕味鴨脖卻更好的發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，總結(jié)了先行者們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，開始走極速擴(kuò)張的加盟之路，迅速將門店做到全國第一，超過15000家，如今仍然保持每年凈增800~1200家。
與周黑鴨機(jī)場、火車站、商場店不同，絕味鴨脖門店多開在菜市場、超市、街邊、社區(qū)門口。目標(biāo)用戶群是普通老百姓，定位是給家里加個(gè)菜。
周黑鴨全國有2個(gè)生產(chǎn)中心，走高端路線，采用氮?dú)獗ｕr方式給全國配送。而絕味鴨脖在全國建立了20多個(gè)生產(chǎn)基地，對各區(qū)域的門店就近冷鏈配送，可以做到24小時(shí)鮮貨配送。
幾年下來，絕味的優(yōu)勢就凸顯出來了。一方面絕味的配送距離更短，運(yùn)輸成本更低；一方面絕味的產(chǎn)品從出廠到消費(fèi)者手里時(shí)間更短。相比與早晨生產(chǎn)出來的絕味和4天前的周黑鴨你更青睞于買誰呢？
和同行相比，絕味的加盟費(fèi)用比較低，只需要2萬的加盟費(fèi)和6萬的裝修費(fèi)就能加盟一個(gè)店。通過低加盟費(fèi)用，讓絕味在全國實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。手握10000多家門店，絕味就有了最好的渠道，不需要打廣告，人盡皆知。靠著門店的密度，以及還不錯的價(jià)格和味道，絕味很快超越了周黑鴨和黃記煌，成為了鹵味第一。
在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，雖然不能繼續(xù)說“渠道為王”，但是渠道依然十分重要。絕味就算不賣鹵味，賣別的也依然賺錢。
你比如在北京，但凡成都小吃店，供應(yīng)的飲料就是“北冰洋”，在火鍋店，就是“王老吉”“加多寶”，很多飯店，要啤酒只有燕京?？恐乐苿?，絕味的發(fā)展一路狂飆，直到上市。
絕味在加盟費(fèi)用上賺不到什么錢，但是卻可以在供應(yīng)鏈上賺錢。眾所周知鴨貨的成本其實(shí)并不高，算上人工和加工成本，毛利可以達(dá)到很高。不準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)，熟食的價(jià)格大概是原料成本的十倍。絕味把加工好的鴨貨以高出成本價(jià)不少，但是低于市場價(jià)的方式賣給加盟商，從中賺取差價(jià)。嚴(yán)格來說，絕味是一個(gè)供應(yīng)鏈公司。
因?yàn)橐约用藶橹鳎@樣在疫情期間，就不用想周黑鴨那樣死扛直營門店的各項(xiàng)經(jīng)營費(fèi)用。而且周黑鴨的店主要在機(jī)場和火車站大商場，這些地方地方的門店受疫情影響最嚴(yán)重。所以，2019年周黑鴨也扛不住了，開放加盟，開始向絕味學(xué)習(xí)。
偏離最初定位，消費(fèi)者用腳投票
那現(xiàn)在絕味這套打法為啥也不靈了呢？
因?yàn)殚_店總有飽和上線，就是文章開頭我說的道理，鹵味三兄弟，以及新興品牌一起開店，而吃鹵味的人群就這么多，總有飽和的時(shí)候。有時(shí)候甚至一條街上，就有好幾家鹵味店，這樣落實(shí)到每家店的收入自然就少了。
另外一方面，絕味在全國建立了20多個(gè)加工工廠，即使迅速的擴(kuò)張開店，依然是沒有辦法消化這些工廠的產(chǎn)能。絕味的戰(zhàn)略沒有錯，將自己打造成供應(yīng)鏈企業(yè)，做成平臺型公司。不僅現(xiàn)在給自己的門店做供應(yīng)，以后還要給一條街上的鍋盔、棒棒雞、冷鍋串、麻辣燙等等做等等做供應(yīng)。這是一盤大旗，但是想下好也并不容易。
所以，目前絕味面臨的困境是同時(shí)在to c市場，和to B市場兩線作戰(zhàn)。能否打贏這場苦戰(zhàn)尚需時(shí)日才能做結(jié)論。但是目前，面向c端市場已經(jīng)進(jìn)入紅海廝殺卻是不爭的事實(shí)。
我們也看到，最近幾年，絕味也開始了線上+線下的探索，抖音上不時(shí)能刷到絕味營銷活動的視頻。絕味也開始啟動代言人、網(wǎng)紅來推廣自己，在營銷方面沒少嘗試。
但是絕味卻逐漸偏離了最初的定位。絕味原本定位就是給生活區(qū)普通老百姓吃的休閑鹵味，價(jià)格親民才能走得長遠(yuǎn)。就像其最初的門店設(shè)計(jì)，體現(xiàn)湖南人蠻霸的紅辣感覺，不需要多時(shí)尚。但是近年來，為了迎合年輕人審美，絕味一再提升門店顏值，與時(shí)俱進(jìn)沒有錯，但是價(jià)格一漲再漲，讓絕味丟失了很多老客戶。以至于“吃不起鴨脖”一度登上微博熱搜。
漲價(jià)的不只是絕味，但是，絕味是漲價(jià)給消費(fèi)者的感受是最直觀的。在 2022 年，絕味食品曾兩次提價(jià)，年初的時(shí)候部分產(chǎn)品提價(jià) 5%，此后年中又再次對部分品類進(jìn)行調(diào)價(jià)，涉及鴨掌、魷魚、鳳爪等產(chǎn)品，平均提價(jià)幅度 7％至 10％。目前周黑鴨的鴨脖約65元一斤，絕味鴨脖約54元一斤。而買一整只現(xiàn)烤的啤酒鴨才40多元，吃一整只現(xiàn)烤的鴨子難道不比砸吧兩口鴨脖香嗎！價(jià)格這么個(gè)漲法大家就只能用腳投票了。
當(dāng)然，這也是有原因的，原本鴨子在各種肉禽類中是價(jià)格最低的，但是近年來鴨苗價(jià)格卻一路暴漲了十幾倍，對應(yīng)的鴨肉及副產(chǎn)品價(jià)格也一路走高。而鹵味三兄弟對于成本上漲的應(yīng)對措施也過于簡單粗暴，直接漲價(jià)。而不是深入源頭，降低成本。
另一方面，加盟的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來，就是品控管理。在黑貓投訴平臺上，絕味鴨脖的投訴量有近500條。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，絕味鴨脖差評率排名第二，達(dá)8.19%。而以直營店為主的周黑鴨差評率不到4%。在產(chǎn)品品質(zhì)方面，絕味能控制好從工廠到加盟店這段，但是能否控制好到店之后到消費(fèi)者的這段呢？林子大啥鳥都有，這么迅速擴(kuò)張，加盟商的選擇上很難做到優(yōu)選，培訓(xùn)、服務(wù)方面能否跟得上，也要打一個(gè)大大的問號。
新品牌加入戰(zhàn)局，鹵味江湖進(jìn)入紅海競爭
此外，來自行業(yè)新的涌入者的挑戰(zhàn)也不容忽視。
亂花漸欲迷人眼，消費(fèi)升級的當(dāng)下，人們更容易被消費(fèi)新物種吸引，我們對鴨脖的愛難以做到持久。絕味們的品類主要以鴨脖、鴨頭、鴨掌、鴨舌等傳統(tǒng)鴨貨為主，不僅同質(zhì)化嚴(yán)重，口味也較為單一，這也在一定程度上給了后來者錯位競爭的機(jī)會。
比如海鮮、夫妻肺片、百味雞、肥腸，更豐富的食材鹵味品類，以及冷鍋串、麻辣拌、熱鹵等更多替代競品的出現(xiàn)，讓原本高達(dá)千億的鹵味市場，也開始卷了起來。品類和產(chǎn)品創(chuàng)新越來越成為競爭焦點(diǎn)。
比方說，以紫燕百味雞和夫妻肺片為主打的紫燕食品已經(jīng)在去年9月成功上市。王小魯四年拿到四輪融資，騰訊投資盛香亭，紅杉中國投資熱鹵時(shí)光。在一片資本愛吃熱鹵、鮮鹵的討論聲中，點(diǎn)鹵湯、鹵干巴、鹵虎醬等熱鹵品牌都先后收獲融資。而像王小鹵鹵味、覺醒小鮮鹵這類主打常寶常溫的鹵味零食又會比鴨脖三兄弟更方便儲存，這些都在瓜分已有的存量市場，價(jià)格不低的鹵味三巨頭被冷落也在情理之中。
目前，絕味要走出困局還有很多事情要做。第一，要回歸最初定位，價(jià)格上要重新有優(yōu)勢；第二，要提高單店?duì)I收，而不是繼續(xù)高速擴(kuò)張；第三，去拓展B端客戶，讓20多個(gè)生產(chǎn)工廠吃飽；第四，從源頭解決原材料問題，比如自建或者合作基地，在保證原材料品質(zhì)的同時(shí)還能保證價(jià)格優(yōu)勢；第五，做好新媒體營銷，做好用戶運(yùn)營。
這里想要繼續(xù)說一下加盟店擴(kuò)張的問題。很多商業(yè)的原理就是復(fù)制，讓一個(gè)店一個(gè)月賺100萬并不容易，但是讓一個(gè)店一個(gè)月賺10萬卻不難，做10個(gè)這樣的店，一個(gè)月就能賺到100萬。很多老板都是抱著這個(gè)樸素的思想做生意。但是這種模式都有時(shí)間窗口，當(dāng)競爭對手沒來得跟進(jìn)前，行業(yè)不那么卷的時(shí)候是有效的。一旦進(jìn)入紅海競爭，就要轉(zhuǎn)變模式了。而絕味們所在的鹵味江湖目前這么玩就已經(jīng)玩不下去了，要有新突破。
新突破并非是去開辟新戰(zhàn)場，比如也去做鹵味零食，或者去做鹵味預(yù)制菜。那樣的一個(gè)結(jié)果就是在各個(gè)領(lǐng)域全線作戰(zhàn)。搞不好會顧此失彼。因?yàn)槊總€(gè)領(lǐng)域你要用公司一個(gè)子業(yè)務(wù)和競爭對手整個(gè)公司較量。短兵相接拼刺刀的日子可不好過，核心還是做出自己的獨(dú)特性和優(yōu)勢。
寫在最后
百事可樂多年來只做好一款可樂就能暢銷全球；王老吉只做好一款涼茶，也能造就商業(yè)傳奇；東阿阿膠只做好一款補(bǔ)血保健品就能開辟一個(gè)新市場；元?dú)馍?/strong>靠一款0糖0脂0卡的飲料就能躋身飲料市場頭部。而波司登做羽絨服起家，曾經(jīng)將業(yè)務(wù)擴(kuò)充到童裝、床品等等領(lǐng)域，卻連年虧損，重新回歸最初定位，專注羽絨服，聚焦保暖以后，波司登才擺脫困境重新實(shí)現(xiàn)業(yè)績高速增長。
建議絕味還是想好，如何把自己做精、做強(qiáng)、做專，而不是做大、做爛。面對這么多品牌都來鴨口奪食，留給絕味的時(shí)間已經(jīng)不多了，加油吧！絕味鴨脖！（文 / 知頓）