風(fēng)暴來臨，零售始終站在受市場沖擊的第一線。
美國最大零售商沃爾瑪一季度財報不及預(yù)期，凈利潤同比下降25%，股價當(dāng)即遭受重挫，下跌11%，直接創(chuàng)下沃爾瑪?shù)淖畲髥稳盏?，總市值蒸發(fā)約3100億元。
這家耳熟能詳?shù)牧闶凵淘谶^去一年面臨了前所未有的困難。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2021年，沃爾瑪在中國關(guān)閉了近30家大賣場。甚至開業(yè)25年的大陸首家沃爾瑪深圳洪湖沃爾瑪、開業(yè)15年的北京朝陽沃爾瑪?shù)葮?biāo)志性門店都在閉店之列。
不僅是沃爾瑪，近年面臨撤場問題的大賣場越來越多。開業(yè)22年的深圳家樂福梅林店在5月初因租約到期停業(yè)；曾經(jīng)在中關(guān)村開了20余年的“亞洲最大超市”家樂福亞洲旗艦店在今年3月閉店；還包括經(jīng)營16年的家樂福沙坪壩店、經(jīng)營20年的廣州家樂福萬國店，以及家樂福南昌上海路店都在今年閉店……根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從2018~2022年短短四年間，家樂福在中國一共關(guān)閉了80家門店；其中，2021年一年少了有23家。
經(jīng)營16年之久的麥德龍萬泉河超市也于同年4月關(guān)店。大潤發(fā)、永輝超市、聯(lián)華超市、華潤萬家也關(guān)掉部分店面。據(jù)鈦媒體App統(tǒng)計，19家商超上市企業(yè)2021年共關(guān)閉門店800多家，而聯(lián)華超市以249家居首。（詳情見鈦媒體APP此前報道，《仍看不到拐點：19家上市商超近80%凈利下滑，一年關(guān)店806家》）
到底是什么引起了大型商超紛紛閉店？閉店是否就一定意味著喪失發(fā)展機遇？上帝關(guān)上一扇窗時，大型超市的的另一扇門又開在哪里？
外資商超撤退，大型商超轉(zhuǎn)型陣痛
“目前大型商超正處在轉(zhuǎn)型期，關(guān)停并轉(zhuǎn)成為行業(yè)的一個現(xiàn)象?！?/strong>談到當(dāng)前大型商超閉店現(xiàn)象的時候，零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥對鈦媒體APP表示。
在他看來，大型商超的閉店本質(zhì)上是市場競爭中的優(yōu)勝劣汰，尤其是外資零售企業(yè)在當(dāng)下國內(nèi)的競爭環(huán)境中并不好過。
近幾年，家樂福48億元賣身蘇寧易購，退出中國市場。英國最大零售商TESCO以25億人民幣的價格將在華資產(chǎn)出售給了華潤集團。外資零售在國內(nèi)頻頻碰頭。
“外資企業(yè)本身在中國遭遇水土不服。目前中國的零售業(yè)業(yè)態(tài)豐富，競爭加劇，線上線下數(shù)字化的升級讓外資企業(yè)無法很好的應(yīng)對。疊加疫情的影響，外資商超在國內(nèi)發(fā)展遭遇一些困境?！?/p>
莊帥還表示，“新的業(yè)態(tài)，比如前置倉社區(qū)團購，盒馬倉店一體、以及新的外資對手Costco會員店模式等進入中國。目前的競爭不是單純的線上線下的競爭，而是多業(yè)態(tài)的線上線下融合。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大趨勢背景下，部分超市無法適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型，也沒辦法快速本土化和進行適應(yīng)中國市場的數(shù)字化升級，以應(yīng)對這種創(chuàng)新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的競爭，這才是關(guān)鍵。”
外資商超的潰敗給了中國本土零售“翻身”的機會。但本土零售想要在殘酷的市場競爭中立住腳，也要及時轉(zhuǎn)型升級。固守傳統(tǒng)，就算了翻身時機，可能也把握不住。
微盟集團執(zhí)行董事、智慧商業(yè)事業(yè)群總裁方桐舒對鈦媒體APP表示，“疫情反復(fù)背景下，近年大型商超賣場受到的挑戰(zhàn)很大，賣場中的諸多品類受到電商和智慧零售的沖擊。沖擊主要來自兩個方面，一是量的分流，二是利潤的分流。具體來說，線上零售和疫情影響均分散了線下客流量，但相當(dāng)多的賣場還沒有做好智慧零售，特別是線上的準(zhǔn)備。此外，原本大賣場整體經(jīng)營效率和性價比比較高，但是現(xiàn)在零售渠道，特別是線上渠道，整體成本降低了很多。
“線上的沖擊帶來的是連環(huán)影響。比如說品牌商、經(jīng)銷商，它原先的渠道主要是大賣場，那現(xiàn)在它的渠道多了，每個渠道的平臺商不一樣，定價策略、營銷策略也不同，商家選擇范圍更大，自主定價權(quán)限更高了。這對賣場而言，就是招商的困境，入駐新商家難，商家入駐后賣場也可能不再具有很高的定價權(quán)。而對消費者來講，同一個商品，在不同的渠道，看到的價格是不一樣的，活動也是不一樣的，也有了更多比價的空間和選擇。這些都對大賣場的品類結(jié)構(gòu)和利潤產(chǎn)生沖擊?！?/p>
在方桐舒看來，線下實體面臨的問題首先就是空間限制；其次觸達客戶的方式太單一；再則線下做營銷活動的成本高；最后是消費者購買渠道變多帶來的分流。但線下的物流優(yōu)勢、及時性優(yōu)勢等也不可忽視。
所謂船大難掉頭。大型商超的轉(zhuǎn)型可不是一蹴而就的，既要把握時機，又要做對方向。
“船越大，可能沖擊的面會越多。相比大型商超，中小型超市運營成本各方面都低一點，而且應(yīng)對靈活，比如說，在疫情期間，生活服務(wù)類的中小型生鮮商超等，遇到突發(fā)情況馬上就可以轉(zhuǎn)變策略。但是大型商超這樣去轉(zhuǎn)變，就需要更長的時間?！?方桐舒對鈦媒體APP表示。
線上業(yè)務(wù)加持，進入全渠道經(jīng)營
傳統(tǒng)商超閉店的同時，一些新興零售業(yè)態(tài)卻在遍地開花。盒馬X會員店“三連開”， 麥德龍會員店開出將近20家，家樂福數(shù)家大賣場改造成倉儲會員店重新開業(yè)，全球最大的會員超市開市客(Costco)落戶蘇州，就連傳統(tǒng)零售企業(yè)永輝也在大舉轉(zhuǎn)型倉儲型超市。
當(dāng)前零售模式早已不是之前單一的模樣。但無一例外，它們都進行了數(shù)字化改造。
“實際上，現(xiàn)在大商超也有很多經(jīng)營的好的企業(yè)，像中百倉儲、永輝超市、山東的家家悅、河北的北國超市等，它們要么就是區(qū)域化經(jīng)營很強，要么就是快速的進行轉(zhuǎn)型升級，加入了線上業(yè)務(wù)部分，加速了線上線下融合的力度，快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，獲得新的增長?！鼻f帥對鈦媒體APP表示，“現(xiàn)在線上對線下已經(jīng)不是沖擊，而是跟線下業(yè)態(tài)進行深度融合，共同發(fā)展。我認(rèn)為這是目前演變的趨勢?！?/p>
方桐舒也持有同樣的觀點，他認(rèn)為，“商超不應(yīng)定位自己是線上還是線下，一定要做全渠道。線上線下是共存共融的。”
在他看來，商超零售已經(jīng)進入全渠道經(jīng)營的時代。對于大賣場而言，要盡快開始全渠道的布局。線上線下的一體化包含經(jīng)營、營銷、管理等多個方面。商超賣場從傳統(tǒng)商超走向智慧商超，首先要打通線上線下全渠道的經(jīng)營場景，讓線上和線下融合起來。這個融合是整個供應(yīng)鏈融合、整個營銷的融合以及產(chǎn)品的融合。
很多零售企業(yè)也正在進行這類嘗試。物美自己做了多點APP，并在增強自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級能力之后去賦能其他商超企業(yè)，提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。而永輝超市很早就推出了超級物種，之后又進行組織機構(gòu)調(diào)整，改造賣場為會員店模式。
接受鈦媒體APP采訪時，家樂福表示，目前依托電商平臺的倉儲網(wǎng)絡(luò)、物流和數(shù)字技術(shù)，家樂福全面完成了包括供應(yīng)鏈鏈路、商品主數(shù)據(jù)、門店運營、庫存、價格、物流、人事、財務(wù)收銀和大數(shù)據(jù)等各大基礎(chǔ)模塊在內(nèi)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級改造。同時，上線了家樂福小程序以及入駐淘鮮達、天貓超市等三方平臺，完成了近場、中場與遠場的全渠道運營。
面對著這次突如其來的疫情，及早轉(zhuǎn)型的商超經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變更靈活，例如家樂福通過小程序進行社區(qū)集單團購。
就如方桐舒所說，“社會不斷地變化，消費場景與業(yè)務(wù)也在不斷變化。數(shù)字經(jīng)濟成為大趨勢，數(shù)字技術(shù)與實體經(jīng)濟的融合進一步加深。突發(fā)的疫情讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型變成了企業(yè)必須要做的事?！?/p>
大型商超轉(zhuǎn)型還有一個重要的原因。“目前一些決定權(quán)慢慢轉(zhuǎn)移到供貨商手上。哪個渠道賺的多，供貨商更傾向哪里。想要更好地發(fā)展就必須解決供貨商的需求。供貨商更多考慮的是銷量和利潤。大賣場如何解決供貨商的問題，降低成本，提升銷量和利潤呢？整合所有的渠道，做全渠道的營銷。” 方桐舒對鈦媒體APP解釋到。
數(shù)字化，未來線下零售必經(jīng)之路
每一次行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，都是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵時刻。轉(zhuǎn)型成功，皆大歡喜；轉(zhuǎn)型失敗，被市場淘汰。
新希望集團董事長劉永好曾公開談?wù)撈髽I(yè)轉(zhuǎn)型。他說，“簡單來說就是傳統(tǒng)企業(yè)+數(shù)字化，結(jié)合起來就是新企業(yè)。這種說法對不對呢？理論上是對的。但是我覺得實施起來很難，好多企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)死了，轉(zhuǎn)好了市場還是你的，轉(zhuǎn)不好，那么油鍋是你的?！?/p>
零售企業(yè)轉(zhuǎn)向同樣如此。深耕行業(yè)多年，方桐舒表示，“數(shù)字經(jīng)濟一定要通過數(shù)字技術(shù)和實體經(jīng)濟的融合，做進一步的加深。這個才是未來線下零售突破自己、突破瓶頸、突破發(fā)展的必經(jīng)之路。
為了更好地在市場活下去，線上線下零售渠道都進行了全新的探索，這或許給大型商超的轉(zhuǎn)型帶來啟發(fā)。京東到家鏈接京東小時購，美團打通跟各種超市的連接、超市開展社區(qū)團購業(yè)務(wù)，有些區(qū)域性的小型商超、社區(qū)店，嘗試電商一體的模式啊，甚至有些超市嘗試前置倉模式。
“原來賣場可能限于10公里以內(nèi)，現(xiàn)在可以針對10公里以外。原來可以通過線上消費，現(xiàn)在可以引導(dǎo)到線下，在一定程度上，比原來的勢能大了N倍?！?方桐舒多次對鈦媒體APP表示，“線上與線下結(jié)合，商超的物理空間就打開了。”
談到如何轉(zhuǎn)型時，他說道，“一個上海的大賣場可以做全國的生意。原先方圓10公里以內(nèi)，可能只有幾萬人。但是放眼全國，有可能是一個億的消費群。因此，首先要做的是全渠道的布局和一體化經(jīng)營，覆蓋線上線下各類經(jīng)營場景，聚合多類型流量。其次，要做私域流量池的構(gòu)建。聚焦單客價值，注重會員運營，對會員進行全維度的分析和精準(zhǔn)的營銷，并提升消費體驗。另外要改變經(jīng)營方式，進行全價值鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將整個業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理過程有步驟地逐步實現(xiàn)數(shù)字化。這些都需要一整套智慧零售系統(tǒng)?！?/p>
“第三就是全業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，包括它的供應(yīng)鏈。全部通過數(shù)據(jù)化管理，效率是非常高的。立馬就可以看到哪個貨在哪個貨架上、價格如何，可以隨時改價。同時可以隨時發(fā)現(xiàn)，哪個貨缺貨了。通過云倉儲可以調(diào)用最近的倉庫貨物，最快速地進行補貨。所有這些需要一整套的智慧零售系統(tǒng)?！?/p>
對商超轉(zhuǎn)型的做法，莊帥認(rèn)為主要有四方面，他對鈦媒體APP表示，“面對競爭的多業(yè)態(tài)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程，以及線上線下融合的這種趨勢，超市的應(yīng)對主要集中在幾個方面。一是組織和體制上的變革；二是加大技術(shù)投入，提升數(shù)字化的能力，調(diào)整品類結(jié)構(gòu)，來滿足消費者的多樣化的需求；三是更好地跟線上平臺，像京東到家、美團閃購去結(jié)合；四是自建線上平臺和嘗試創(chuàng)新業(yè)態(tài)?！?/strong>
商超轉(zhuǎn)型升級的趨勢下還催生了智慧零售、智慧商業(yè)服務(wù)商。方桐舒所在的微盟集團就是國內(nèi)領(lǐng)先的智慧商業(yè)服務(wù)提供商。據(jù)他表示，“（微盟）目前可以百分百去滿足中小型商超整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)。超大型商超90%需求可以實現(xiàn)。另外10%需要通過定制實現(xiàn)?！边@足可以說明，商超數(shù)字化轉(zhuǎn)型進入了相對成熟的階段。
無論是線上線下融合，還是開創(chuàng)消費新場景等方式，零售企業(yè)正在轉(zhuǎn)型升級的道路上加速前進。數(shù)字化也將成為零售企業(yè)在未來市場搏殺的重要手段之一。中國零售行業(yè)注定將上演更精彩絕倫、復(fù)雜巧妙和多元化的新商業(yè)故事。