2020年2月3日，正月初十。新冠肺炎疫情還在發(fā)展，部分企業(yè)已經(jīng)復(fù)工。
疫情相伴的是對經(jīng)濟(jì)的沖擊，企業(yè)特別是中小企業(yè)如何自救？企業(yè)主們要做什么？能做什么？ 危機(jī)是考驗(yàn)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵時(shí)刻，也是一次成長的機(jī)會(huì)。優(yōu)秀的企業(yè)家能夠在危機(jī)中活下來，并且利用危機(jī)成為成長的契機(jī)。
齊心協(xié)力，與員工共度難關(guān)
相信大多數(shù)的企業(yè)主都已經(jīng)給員工寫了一封信，然而，一封信是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
如何在公司內(nèi)部發(fā)起總動(dòng)員，讓員工與企業(yè)共赴難關(guān)，讓團(tuán)隊(duì)達(dá)成統(tǒng)一的愿景和共識(shí)，在磨難面前，堅(jiān)定公司的使命和初心？
企業(yè)主需要透明、公開告知員工，企業(yè)的處境和面臨的挑戰(zhàn)，建立自救的信心。調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，追過程，要結(jié)果。
這一點(diǎn)2003年非典下的阿里巴巴就值得學(xué)習(xí)。
當(dāng)時(shí)，阿里巴巴有一名員工出差回來感染非典，導(dǎo)致全公司五百多人被在家隔離。阿里巴巴迅速完成了在家辦公的部署。馬云和COO關(guān)明生，每天拿著通訊錄，一個(gè)一個(gè)地給員工們打電話，了解情況，安慰人心。每一個(gè)電話打出去，聽到的都是“你好，阿里巴巴”，哪怕是家屬接的電話。關(guān)明生事后回憶，“沒有這次非典，就沒有阿里巴巴“。
企業(yè)可以啟動(dòng)疫情臨時(shí)總指揮辦公室，建立高管和團(tuán)隊(duì)的A/B角，確保公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，建立員工健康情況日報(bào)，身體不適員工要自我隔離，建立員工體能鍛煉計(jì)劃。
保衛(wèi)現(xiàn)金流，努力跑贏同行
現(xiàn)金流管理是保證企業(yè)活下來的重中之重。
公司需要根據(jù)疫情的發(fā)展?fàn)顩r，調(diào)整公司經(jīng)營目標(biāo)，盡力實(shí)現(xiàn)銷售收入最大化，費(fèi)用最小化。這次疫情可怕之處在于很多線下服務(wù)行業(yè)，比如餐飲、旅游、影院等行業(yè)，銷售收入不是腰斬，而是直接降到零。
企業(yè)要盤點(diǎn)手中現(xiàn)金流可支撐的時(shí)間——在公司銷售收入為零的情況下，現(xiàn)金流可以維持的時(shí)間。如果你的自有現(xiàn)金流能支撐18個(gè)月，恭喜你，你是安全的。但可以想象，絕大多數(shù)企業(yè)是不可能手上預(yù)留這么多現(xiàn)金的，多數(shù)中小企業(yè)可能3個(gè)月都無法維持。
如果自有現(xiàn)金流活不過6個(gè)月，請緊急節(jié)流自救。
建立現(xiàn)金支出計(jì)數(shù)器，強(qiáng)制財(cái)務(wù)安排每月能夠花掉的現(xiàn)金，活過疫情不確定期。
工資的支出是人工密集型企業(yè)最大的支出，企業(yè)主要在透明公開的交流分享基礎(chǔ)上，基于員工理解，協(xié)商是否可以緩發(fā)部分工資，讓企業(yè)先活下來，相信大部分員工會(huì)支持。
這也是一個(gè)實(shí)行組織結(jié)構(gòu)及薪酬體系的調(diào)整契機(jī)，借鑒阿米巴模式，讓組織更有柔性和彈性。
建立全員銷售和內(nèi)部兼職體系，通過激勵(lì)機(jī)制讓員工為公司回流現(xiàn)金，與上下游溝通協(xié)商應(yīng)收應(yīng)付款，盡可能回流現(xiàn)金，推遲付款。
需要提醒一點(diǎn)，原定近期有融資安排的創(chuàng)業(yè)者要有所準(zhǔn)備，近三個(gè)月到半年風(fēng)險(xiǎn)投資市場股權(quán)融資基本停滯，企業(yè)必須也只能自救。
以客戶為中心，提升四個(gè)在線
0到1的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，暫時(shí)擱置，活下來才是王道。如果現(xiàn)金流充裕，或者確實(shí)看到大機(jī)會(huì)的，這一點(diǎn)可以忽略。
危機(jī)當(dāng)前，顯現(xiàn)出來根據(jù)地的重要性。這個(gè)時(shí)候存量業(yè)務(wù)比增量業(yè)務(wù)更加重要。
當(dāng)然存量業(yè)務(wù)并非一成不變。疫情之下，存量業(yè)務(wù)要活下來，必須增加數(shù)字觸點(diǎn)，在不面對面接觸的前提下，用新的形式滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程。
ALL-IN，將所有的資源聚焦會(huì)員，聚焦頭部用戶、聚焦大客戶，聚焦行業(yè)龍頭企業(yè)。
以客戶為中心，全面轉(zhuǎn)向線上業(yè)務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)四個(gè)在線。利用這一次這次疫情的契機(jī)，逐步實(shí)現(xiàn)員工在線，商品/服務(wù)在線，業(yè)務(wù)流程在線，管理在線，增加客戶的數(shù)字觸點(diǎn)，用微信、app等可度量、量化的方式，觸達(dá)客戶、服務(wù)客戶。
危機(jī)也是一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，公司可以全面檢查，公司的經(jīng)營哲學(xué)是否有效，法人治理結(jié)構(gòu)是否完善，現(xiàn)金流制度是否健全，回款制度是否合理，組織設(shè)計(jì)是否合理，是否有戰(zhàn)斗力、有彈性。
以前我們是在高速公路上換零件，因?yàn)橐咔?，整個(gè)社會(huì)節(jié)奏都放慢下來，這個(gè)時(shí)候反而是企業(yè)練內(nèi)功的最好時(shí)機(jī)。
一切終將過去，寒冬之后一定是春天。