9月10日，百勝中國在港交所掛牌上市。此時(shí)距離百勝中國從Yum! Brands分拆出來、于紐交所獨(dú)立上市僅過去四年。
此次在香港上市，也意味著百勝中國成為了繼阿里、京東之后又一家實(shí)現(xiàn)兩地上市的公司。百勝中國在港上市首日破發(fā)，開盤跌0.49%，報(bào)410港元/股，IPO發(fā)行價(jià)為412港元/股。
說起百勝中國，大家自不陌生。1987年11月12日，百勝中國將肯德基引入中國，第一家餐廳開在北京前門附近。這也是中國第一家西式連鎖餐廳，成為了當(dāng)時(shí)大家眼中的“奢侈品”，“有了KFC，生活好滋味”這句口號(hào)也逐漸深入人心。
而后，百勝中國除肯德基外，還將塔可貝爾、東方既白、小肥羊、黃記煌、COFFii & JOY及Lavazza等新興品牌納入麾下，一步步壯大自己的陣營。但隱藏在百勝這家餐飲巨頭下的危機(jī)依然清晰可見：整體營收過于依賴肯德基，中餐品牌不盡人意。
根據(jù)百勝中國在公告中表示，計(jì)劃在香港二次上市中總計(jì)全球發(fā)售約4191萬股普通股。其中，國際配售約4023萬股，香港公開發(fā)行約168萬股，最高發(fā)售價(jià)每股468港元，預(yù)計(jì)募集資金將約192.74億港元。百勝中國公布的募資用途顯示，約45%的資金將用于擴(kuò)大和深化餐廳網(wǎng)絡(luò)，以及繼續(xù)擴(kuò)大肯德基、必勝客和其他餐飲品牌的門店，希望未來能發(fā)展到超過2萬家餐廳；約45%的資金將用于數(shù)字化供應(yīng)鏈、食品創(chuàng)新和價(jià)值定位提升。
也就是說，百勝將在深化數(shù)據(jù)化和供應(yīng)鏈的同時(shí)，繼續(xù)大規(guī)模開店，攫取下沉市場(chǎng)。即便如此，上市后擺在百勝中國面前的問題依舊不小。
過度依賴肯德基
截至7月底，百勝中國在中國的餐廳已經(jīng)超過10000家。其中，肯德基和必勝客是主要貢獻(xiàn)者。百勝中國招股書顯示，截至6月30日，集團(tuán)肯德基、必勝客餐廳數(shù)量達(dá)到9007家，占9954家總餐廳數(shù)的90.49%。從2018年開始，百勝中國的營業(yè)利潤也幾乎來源于肯德基。數(shù)據(jù)顯示，近14個(gè)季度中有8個(gè)季度肯德基對(duì)營業(yè)利潤的貢獻(xiàn)率超過100%。
而在疫情發(fā)生之前，百勝中國就顯示出增長放緩的態(tài)勢(shì)。根據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告， 2017年至2019年，百勝中國營業(yè)收入分別為77.69億美元、84.15億美元、87.76億美元，增長率由9.69%放緩至4.29%。同期，百勝中國凈利潤分別為3.98億美元、7.08億美元和7.13億美元，增速由2018年峰值的77.89%陡降至0.71%。
疫情給了所有餐飲行業(yè)一記重創(chuàng)，百勝中國也不例外。今年上半年，由于疫情期間部分門店關(guān)閉、客流量下滑等原因，百勝中國營業(yè)收入為36.56億美元，同比下滑17.43%，凈利潤為1.94億元，較上年同期的4億元下降51.5%。此外，餐廳利潤率下滑至12.2%，同比下滑4.5%。
但疫情之下，百勝中國還是證明了自身管理體系的有效性以及穩(wěn)定性。7月30日，百勝中國2020年第二季度財(cái)報(bào)顯示，第二季度總收入恢復(fù)至去年同期的89%，系統(tǒng)銷售額恢復(fù)至去年同期的96%。在疫情影響下，二季度仍然保持1.28億美元的經(jīng)營利潤，并新開169家門店。
“疫情期間的百勝中國的表現(xiàn)值得我們同行學(xué)習(xí)。”一名餐飲行業(yè)高管對(duì)創(chuàng)業(yè)邦說。疫情期間，百勝中國旗下品牌肯德基和必勝客自1月30日起推出“無接觸”配送服務(wù)，并且在有條件的餐廳，試點(diǎn)“無接觸”點(diǎn)取餐服務(wù)，該措施仍舊維持至今，并大大加快了配送效率。
但過于依賴“老大”，仍舊讓不少外界人士看到百勝中國未來的增長瓶頸。
百勝中國旗下的“老二”必勝客的發(fā)展越來越差強(qiáng)人意。2020年上半年，肯德基營收占比已超過總營收7成至70.5%，而必勝客營收占比則降至20.5%。近兩年，在必勝客主打的“披薩”領(lǐng)域出現(xiàn)了不少“新秀”，如主打外送的達(dá)美樂，以榴蓮口味披薩為賣點(diǎn)的樂凱撒。這些品牌善于打造“爆款”，在消費(fèi)者心中形成了較強(qiáng)的心智，加上價(jià)格近20年都未變過的“薩莉亞”，都分食了不少必勝客的流量。
但必勝客不僅沒有在打造爆品上下功夫，反而在中西餐融合的道路上越走越遠(yuǎn)。
中餐品牌屢屢受挫
“肯德基的本土化戰(zhàn)略讓它和同類產(chǎn)品迅速拉開了距離，以至于肯德基的門店數(shù)量目前優(yōu)于麥當(dāng)勞兩倍?！痹诎賱俟ぷ鞫嗄甑耐鹾Ｕf。
王海清晰地記得，老北京雞肉卷推出時(shí)，很多媒體都進(jìn)行了報(bào)道，后來肯德基陸續(xù)還推出了雞排飯等單品，這些都為肯德基獲取了不少用戶，也是本地化戰(zhàn)略的重要一步。
而百勝中國對(duì)中餐的追求還表現(xiàn)在他們?cè)谥胁推放频耐卣股?。今?月8日，百勝中國發(fā)布對(duì)于黃記煌的收購公告。根據(jù)公告，收購?fù)瓿珊?，百勝中國將成立中餐事業(yè)部，完全擁有三個(gè)中餐連鎖品牌：黃記煌、東方既白、小肥羊。
來源：百勝中國招股書
但百勝的中餐之路，一直走得坎坷，屢屢失利。百勝中國招股書顯示，2017-2020年上半年，作為主力品牌的肯德基和必勝客每年的營收貢獻(xiàn)率分別達(dá)到92.1%、92.7%、92.2%、92.7%，而來自小肥羊、黃記煌、COFFii & JOY、東方既白、塔可貝爾、到家及電商業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入貢獻(xiàn)率則不足8%。
2005年，東方既白頂著“肯德基的兄弟品牌”的光環(huán)出現(xiàn)在了各處交通樞紐，但大家并沒有等來它像肯德基一樣遍地開花。即便到15年后的今天，東方既白也只有11家門店。
百勝中國也曾寄希望于對(duì)“小肥羊”的收購。那時(shí)候，小肥羊是大眾心目中的“國民火鍋品牌”，但小肥羊上市后發(fā)展不順，內(nèi)部斗爭(zhēng)激烈，職業(yè)經(jīng)理人紛紛出局，加之大量加盟店使得品質(zhì)下降，而百勝的發(fā)展也急需地方風(fēng)味。在外界看來，小肥羊的連鎖店模式也和百勝中國強(qiáng)大的管理經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程相匹配。
但出乎意料的是，被百勝中國收購之后，“小肥羊”卻走上了下坡路，從700多家一路縮減到260多家?！绑w系松散、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理、繼續(xù)擴(kuò)張瓶頸”是百勝中國前CEO蘇敬軾曾公開指出的問題。
在王?？磥恚靶》恃颉钡乃ヂ溥€在于百勝中國標(biāo)準(zhǔn)化體系對(duì)其造成的負(fù)面影響。例如，對(duì)于火鍋而言，稍微調(diào)整一些其中的佐料用戶就會(huì)很敏感，而肯德基擁有非常嚴(yán)格的管理體系，而在原有的小肥羊鍋底中，很多原料是不被允許的，因此就進(jìn)行了一些調(diào)整，這就構(gòu)成了用戶在口味上的依賴度下降。
此外，管理理念的不同也是百勝中國在中餐領(lǐng)域?qū)覍沂Ю脑颉?/strong>雖然此前百勝中國就已經(jīng)獨(dú)立，但整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)依然在用西餐的思路在做中餐，那就是將其標(biāo)準(zhǔn)化，但對(duì)于中餐而言，服務(wù)、以及菜單所展示出的“精氣神兒”都決定了用戶的留存。
“現(xiàn)在國內(nèi)的中餐廳創(chuàng)始人很多都依靠現(xiàn)場(chǎng)的感受來做決定，這樣整個(gè)品牌文化就更加有親和力，但百勝的職業(yè)經(jīng)理人們更多是靠數(shù)據(jù)，這就導(dǎo)致了他們?cè)跊Q策上表現(xiàn)出的差異性?！蓖鹾Ｕf。
而“黃記煌”的收購，給百勝中國帶來了新的希望。截至6月30日，成立于2004年的燜鍋品牌黃記煌在國內(nèi)外共擁有600多家餐廳。但在黃記煌的門店中，自營店僅有6家，加盟店占到了99%，這也是黃記煌后來頻繁爆出食品安全問題的原因。
根據(jù)黃記煌的母公司煌天國際的招股書顯示，黃記煌從2014年到2016年的營收分別為4.17億元、4.99億元和4億元。同期，黃記煌單店每日銷售燜鍋數(shù)分別為93.1、80.8、66.6，單店日銷售額分別是1.6萬元、1.5萬元、1.3萬元，翻臺(tái)率為1.5、1.3、1.1，下滑明顯。 此外，2017年8月，黃記煌母公司煌天國際曾向港交所遞交上市申請(qǐng)，但未能成功。
百勝中國能否挽救黃記煌頹勢(shì)，將其打造成為百勝中國手里中餐領(lǐng)域的王牌，仍未可知，但有“小肥羊”的前車之鑒，大家紛紛抱有懷疑態(tài)度。有業(yè)內(nèi)人士看來，百勝中國在供應(yīng)鏈及標(biāo)準(zhǔn)化等方面都有著極強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，但在對(duì)中餐廳的管理上卻差強(qiáng)人意，如果黃記煌是管理很強(qiáng)的話未來一定會(huì)有很好的發(fā)展，但恰恰它是供應(yīng)鏈強(qiáng)管理弱，如果百勝中國無法扭轉(zhuǎn)自身在管理文化上的習(xí)慣，黃記煌的未來仍舊堪憂。
咖啡、下沉成未來增長點(diǎn)
正如開篇所提到的，此次上市后，百勝中國將把約45%的資金用于開店，約45%的資金用于數(shù)字化及供應(yīng)鏈、食品創(chuàng)新及價(jià)值定位以及優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。
也就說，一方面百勝將繼續(xù)挖掘新流量，另一方面盤活既有流量。
目前，從地理位置上來看，百勝中國，尤其是肯德基、必勝客的店鋪主要聚集在一二三線城市，如果想要實(shí)現(xiàn)20000家店的目標(biāo)，那勢(shì)必要走向下沉市場(chǎng)。
今年8月，肯德基就在河南新鄉(xiāng)市封丘縣開出了首家“小鎮(zhèn)模式”店，并宣布將會(huì)加大在河南開設(shè)小鎮(zhèn)模式店的力度。按照肯德基的規(guī)劃，未來會(huì)在推動(dòng)河南省80個(gè)縣建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)店的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步選擇28個(gè)縣（市）建設(shè)肯德基小鎮(zhèn)模式店。
但下沉市場(chǎng)的消費(fèi)能力和人口密度能否支撐肯德基、必勝客等餐廳的良好運(yùn)營？王海認(rèn)為，從目前下沉市場(chǎng)“華萊士”等炸雞品牌的迅速發(fā)展就可以看出，在不少百勝中國沒有進(jìn)入的下沉市場(chǎng)，還有著不少可堪挖掘的空間。
而在挖掘既有流量上，數(shù)據(jù)化是目前清晰可見的出路。近幾年，不少餐飲企業(yè)都想推進(jìn)線上化，但效果寥寥，而肯德基卻發(fā)展迅速。根據(jù)資料顯示，截至6月30日，肯德基及必勝客的會(huì)員計(jì)劃分別有超過2.4億會(huì)員和超過7500萬會(huì)員，2019年肯德基APP日活躍用戶數(shù)為1000多萬；近六個(gè)月，百勝中國更是有約97%的支付通過數(shù)字化形式進(jìn)行。
這也進(jìn)一步加速了肯德基數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略的實(shí)施。目前，進(jìn)入肯德基，服務(wù)員都會(huì)引導(dǎo)用戶在小程序下單，而這背后，是數(shù)據(jù)化的布局。根據(jù)一位為肯德基提供服務(wù)的供應(yīng)商說，目前他們正在為肯德基提供千人千面的服務(wù)支持，在用戶點(diǎn)開頁面后，小程序會(huì)自動(dòng)根據(jù)用戶喜好來推薦相應(yīng)的食品。
根據(jù)百勝中國半年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，百勝中國上半年的數(shù)字訂單，包含外賣訂單、手機(jī)訂單以及點(diǎn)餐機(jī)訂單，占到肯德基銷量的86%以及必勝客銷量的61%。其中，百勝中國外送和外帶業(yè)務(wù)占到了公司銷售額50%以上，而外賣業(yè)務(wù)同比增長了36%，貢獻(xiàn)了總銷售的29%。
在疫情的催化之下，肯德基的自有配送也發(fā)展迅速。“現(xiàn)在肯德基最大的優(yōu)勢(shì)就是自有物流?！蓖鹾Ｕf。他認(rèn)為，目前大部分的餐飲品牌都借助餓了么、 美團(tuán)外賣等第三方平臺(tái)來拓展線上業(yè)務(wù)，但這樣的弊端是在人力的調(diào)配、節(jié)假日及特殊活動(dòng)的議價(jià)能力都會(huì)較弱，而依靠自有流量及自有物流，當(dāng)突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，無論肯德基開不開店，都能依靠線上流量產(chǎn)生收益。
而在餐飲之外，百勝中國也在尋求新的增長點(diǎn)——獨(dú)立咖啡品牌。
百勝中國在2018年開發(fā)咖啡品牌COFFii & JOY，主打精品咖啡。招股書顯示，截至6月30日，中國有55家COFFii & JOY門店。百勝中國第二季度財(cái)報(bào)中，則重申了對(duì)于該業(yè)務(wù)2020財(cái)年的發(fā)展目標(biāo)，預(yù)計(jì)將開設(shè)800-850家新店。
此外，王海認(rèn)為，百勝中國引進(jìn)了意式咖啡品牌Lavazza也將成為另一個(gè)增長點(diǎn)，因?yàn)樗且獯罄Х戎械念^部品牌，加之目前國內(nèi)高端咖啡品牌的稀缺以及瑞幸數(shù)據(jù)造假所帶來的影響，Lavazza將有較大的發(fā)展空間。
（應(yīng)采訪對(duì)象要求，王海為化名）