2021-2022年，新冠疫情帶來的不確定性對(duì)企業(yè)經(jīng)營不斷提出新挑戰(zhàn)。但是，在這些不確定中，我們發(fā)現(xiàn)，很多走加盟模式的特許連鎖企業(yè)展現(xiàn)出了高度的發(fā)展韌性，品牌所展示出的加盟價(jià)值，讓加盟投資人有信心開店，也為企業(yè)本身實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長帶去了新思路、新格局。
但與此同時(shí)，中國特許加盟市場(chǎng)經(jīng)歷30余年，數(shù)次迭代的發(fā)展，早已今非昔比。數(shù)字化特許經(jīng)營時(shí)代，帶來的不僅僅是又一次特許經(jīng)營內(nèi)生模式的更迭，還有新時(shí)代下加盟投資群體觸媒、投資、經(jīng)營邏輯的改變。加盟投資人也從蜂擁而至轉(zhuǎn)變成優(yōu)中選優(yōu)。多重環(huán)境下，我們是否需要重回原點(diǎn)思考，究竟誰是企業(yè)的潛在客戶，什么樣的特許企業(yè)或項(xiàng)目是加盟商所關(guān)注的？如何獲得并持續(xù)獲得他們？在獲得他們之后，企業(yè)又如何持續(xù)激發(fā)潛在需求創(chuàng)造商業(yè)增量以餉加盟商？
答案便是“雙向奔赴”。
近日，由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)主辦的CCFA新消費(fèi)論壇?雙向奔赴—2022中國特許加盟大會(huì)在杭州國際博覽中心圓滿結(jié)束，來自各行各業(yè)，包括餐飲、零售、提供各類生活服務(wù)的機(jī)構(gòu)等連鎖企業(yè)及加盟投資人參加了大會(huì)。
從“雙向奔赴”這個(gè)主題出發(fā)，大會(huì)圍繞“加盟新關(guān)系、加盟新價(jià)值”，從【創(chuàng)造價(jià)值·從0到1】、【正向循環(huán)·從1到N】、【再次刷新·N＋】三個(gè)方面，深度探討特許連鎖企業(yè)如何韌性生長、加盟商如何長期跟隨，在【正向循環(huán)?從1到N】的大會(huì)環(huán)節(jié)中，蛙來噠聯(lián)合創(chuàng)始人羅清帶來了主題分享《聚焦品類，堅(jiān)定連鎖發(fā)展之路》。
以下為分享實(shí)錄，餐盟研究整理，有刪減。
羅清（蛙來噠聯(lián)合創(chuàng)始人）：加盟連鎖是一條非常特殊的發(fā)展之路，我今天分享的主題是《聚焦品類，堅(jiān)定連鎖發(fā)展之路》。
在2015年，當(dāng)蛙來噠開創(chuàng)了牛蛙品類，做單品類聚焦連鎖餐廳發(fā)展規(guī)劃時(shí)，我們就決定走加盟連鎖。那個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，作為一個(gè)正餐品牌，也作為一個(gè)品類的開創(chuàng)者，我們選擇了走加盟連鎖，當(dāng)時(shí)還是遭到了業(yè)內(nèi)人的一些質(zhì)疑。大家都覺得你開創(chuàng)了一個(gè)新的品類，其實(shí)是一個(gè)非常好的品類紅利期，當(dāng)時(shí)門店模型又非常棒，整體門店開出來的盈利效果都非常好，覺得說走加盟連鎖好像非?？上А?/p>
對(duì)餐飲行業(yè)來講，直營和加盟一直都存在著比較大的分歧，餐飲行業(yè)內(nèi)特別是很多傳統(tǒng)的餐飲人會(huì)覺得直營是王道，是正道，而加盟則是非主流，是一種割韭菜的快速發(fā)展之路。
從2015年，蛙來噠開始走加盟連鎖之路開始，一直到今天，將近7年時(shí)間里，我們發(fā)展到全國350多家門店。我們一直認(rèn)為加盟是助力品牌實(shí)現(xiàn)快速規(guī)?；l(fā)展的重要路徑，并且對(duì)于加盟的整個(gè)門店管理體系，我們覺得加盟和直營是無差別的，應(yīng)該是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、?yán)格的、全鏈條的管理。也正是基于這些堅(jiān)持，我們才走到今天。
我們對(duì)疫情前直營閉店率跟加盟閉店率的數(shù)據(jù)進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)二者閉店率差異小于5%，并不像大家所猜測(cè)的那樣——加盟的閉店率更高，而直營的發(fā)展質(zhì)量更好。事實(shí)并非如此。
眾所周知，在餐飲行業(yè)，每年的年度餐廳淘汰率是非常高的，在疫情沒有到來之前，每年門店的凈增長率都在百萬間店。但在凈增長率背后，每年的閉店率也是百萬間。不同的是自疫情以來的三年，凈增長率下降了，特別是2021年門店整體數(shù)量的凈增長成為負(fù)數(shù)，也是餐飲行業(yè)過去十年發(fā)展以來，第一次出現(xiàn)了單個(gè)年度的門店數(shù)量的凈增是負(fù)數(shù)。
但在疫情三年里，蛙來噠因?yàn)榻?jīng)營困難導(dǎo)致的閉店率僅為3.4%，整體閉店率在整個(gè)行業(yè)來講，跟直營品牌進(jìn)行對(duì)比，也是比較低的。在沒有疫情的情況下，餐飲行業(yè)創(chuàng)業(yè)的成功率也只有5%左右。
正餐的連鎖直營發(fā)展與加盟的連鎖發(fā)展之間最大的差異在于發(fā)展速度，特別對(duì)于正餐，本身單店投資比較大，而且單店管理的復(fù)雜程度也比較高，我們注意到很多正餐直營品牌有200多家門店的規(guī)模，但一般都要經(jīng)過20-30年的發(fā)展，才達(dá)到到300來家門店。蛙來噠經(jīng)過6年多的發(fā)展，門店規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大到全國300多家門店，而且我們的閉店率在疫情以前只有1%左右。
在連鎖加盟里面，首先要實(shí)現(xiàn)的是0到1的商業(yè)模式的突破。對(duì)于蛙來噠來講，蛙來噠的模式主要是在整體傳統(tǒng)的綜合餐飲里面，切分了一個(gè)非常細(xì)的、小的品類賽道——牛蛙。牛蛙本身在川菜、湘菜兩大菜系里屬于招牌菜，我們基于對(duì)中餐經(jīng)過五年的創(chuàng)業(yè)摸索，發(fā)現(xiàn)中餐的標(biāo)準(zhǔn)化具有較高難度。當(dāng)我們做一個(gè)綜合餐廳的時(shí)候，門店的SKU一般在100甚至到200、300的數(shù)量。基于上百的SKU都要做成標(biāo)準(zhǔn)化，帶來的難度非常大，導(dǎo)致門店在多店進(jìn)行規(guī)模化發(fā)展和復(fù)制的時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)制是很難保證的，不同門店間的出品服務(wù)、環(huán)境衛(wèi)生、各項(xiàng)指標(biāo)的保持，運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)都有難度。
2015年，我們進(jìn)行品牌迭代和重新思考，基于中餐的連鎖化發(fā)展，我們決定做聚焦更細(xì)分的品類，做更少的SKU。在當(dāng)時(shí)整體行業(yè)發(fā)展的背景下，很少有人聚焦細(xì)分品類，聚焦很少的SKU來做門店商業(yè)模型的打造?，F(xiàn)在聚焦細(xì)分品類，聚焦更少的SKU來做中餐的規(guī)?；l(fā)展，已經(jīng)成為本行業(yè)相對(duì)成熟的方法論。
中餐里有眾多新的品類開放和新的細(xì)分品類聚焦的商業(yè)模型打造的機(jī)會(huì)。我們也相信聚焦細(xì)分賽道，有利于中式餐飲的規(guī)?；l(fā)展，因?yàn)榫C合餐飲可以看到，在過去這幾十年的發(fā)展里，在全國開出數(shù)百家門店的傳統(tǒng)中式正餐，難度非常大。
在細(xì)分賽道聚焦發(fā)展的方法論成熟以后，誕生出非常多連鎖發(fā)展的正餐品牌，而且門店數(shù)量都在快速突破100家、200家、500家，甚至有突破1000家。
在1到N的發(fā)展里面，我們認(rèn)為加盟是一條非常好的規(guī)?；l(fā)展的路徑，在全世界餐飲發(fā)展的全球排名前十的餐飲品牌里面，排名前三的品牌都采用了加盟連鎖發(fā)展，不管是麥當(dāng)勞、肯德基，還是星巴克，他們最初實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展，跨國發(fā)展，都是基于特許加盟的方式來實(shí)現(xiàn)。
經(jīng)是好經(jīng)，我們不要把它念歪了。加盟不會(huì)因?yàn)樯虡I(yè)模式的選擇而讓我們放松線下對(duì)于整個(gè)門店體系的運(yùn)營管理的高度標(biāo)準(zhǔn)化、嚴(yán)謹(jǐn)度以及運(yùn)營高效率的持續(xù)優(yōu)化和迭代。所以打造健康可持續(xù)發(fā)展的加盟連鎖模式，才是蛙來噠堅(jiān)定走加盟連鎖之路的底層價(jià)值觀。
2015年到現(xiàn)在，我們經(jīng)歷了7年發(fā)展時(shí)間。從市場(chǎng)上看，從消費(fèi)者直接體感的商業(yè)模型的迭代上看，更多體現(xiàn)在空間的改變，就是1.0、2.0、3.0、4.0到今天的5.0，但這些只是表面的，在底層配合空間的打造，我們每年商業(yè)模型的底層邏輯都在做一定的優(yōu)化和迭代。很多人會(huì)說，加盟連鎖經(jīng)常創(chuàng)造出來非常好的商業(yè)模型、商業(yè)品類，但一般都會(huì)在兩到三年的時(shí)間之內(nèi)消失，更多會(huì)歸咎于這個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)者本身喜新厭舊，歸結(jié)于消費(fèi)者被新的事物所吸引，而對(duì)老的商業(yè)模式逐漸失去了新鮮感和吸引力，其實(shí)并非如此。
我們?cè)诔掷m(xù)做單品類聚焦的這條賽道上，其實(shí)也在持續(xù)思考，也在持續(xù)深耕和深究一個(gè)品類到底如何從網(wǎng)紅做到長紅？我們最主要的思考，是基于一個(gè)品類，基于一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)的洞察，或者是基于消費(fèi)者體驗(yàn)的沒有被滿足的痛點(diǎn)的洞察，創(chuàng)造了商業(yè)模型。但是實(shí)際上要把商業(yè)模式做成一個(gè)1到N的持續(xù)可經(jīng)營的品牌，可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，最終一定要實(shí)現(xiàn)組織力。
任何品牌的創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新，甚至是營銷的創(chuàng)新，吸引消費(fèi)者的各種維度的創(chuàng)新，最終底層的支撐就是組織力。如麥當(dāng)勞、肯德基，都是有70多年歷史的老品牌，它的核心產(chǎn)品始終都聚焦在漢堡、薯?xiàng)l、可樂三寶上。但是新一代年輕人，他們?nèi)匀皇沁@些品牌的忠實(shí)粉絲，沒有因?yàn)檫@些品牌數(shù)十年的歷史而讓客群在持續(xù)老化。
為什么他們能夠做到持續(xù)吸引年輕人？底層還是他們本身具有的持續(xù)被打造和持續(xù)在成長的強(qiáng)有力的組織力。我們會(huì)看到肯德基對(duì)于年輕消費(fèi)者的感受和體驗(yàn)的洞察，以及追隨他們的需求層出不窮的營銷新玩法，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的營銷神話。
在整個(gè)發(fā)展的過程中，蛙來噠也經(jīng)歷了多年的持續(xù)發(fā)展，我們始終基于組織力的打造來推動(dòng)商業(yè)模型的不斷創(chuàng)新。我們是從一個(gè)二線城市，從長沙創(chuàng)業(yè)的，在長沙把該模型打造成功以后，我們首先嘗試的是向一線城市發(fā)展，我們進(jìn)入了深圳、廣州、北京、上海，在一線城市里面都開出來了百萬爆店。
同時(shí)我們也在下沉，向三線、四線甚至五線地區(qū)發(fā)展。在三四五線，我們同樣開出來了百萬爆店。經(jīng)過這些年向一線、二線、三線、四線、五線的穿透式的門店開設(shè)和持續(xù)的模型探索，讓蛙來噠具有很廣闊的市場(chǎng)適應(yīng)性。在經(jīng)過全部的一二三四五線的穿透式打造后，我們覺得該商業(yè)模型一定是一個(gè)可以做到千店模型的品類。
2019年，基于我們?nèi)珖陌l(fā)展，我們獲得了中國餐飲加盟榜正餐榜的第二名。這也是第一屆由新美大和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)共同打造的加盟連鎖榜，完全是基于大數(shù)據(jù)對(duì)于在全國品牌旗下的所有門店的日常數(shù)據(jù)，消費(fèi)者給予的評(píng)價(jià)體現(xiàn)出來的品牌的各個(gè)服務(wù)、環(huán)境、出品等各個(gè)維度的參數(shù)進(jìn)行的評(píng)估，我們連續(xù)四年都在這個(gè)榜單上榜，今年我們是正餐類的第二名。
在加盟連鎖這條賽道上，越來越多高質(zhì)量品牌持續(xù)加入。在過去很多年里，一些人覺得加盟連鎖是割韭菜的發(fā)展模式，但是我們看到在最近幾年，特別是疫情以來的三年里，越來越多的直營品牌也加入了加盟連鎖發(fā)展的賽道。
2020年是經(jīng)歷疫情挑戰(zhàn)的一年，2021年也是發(fā)展歷史新高的一年，雖然有著疫情挑戰(zhàn)，但去年我們依然了實(shí)現(xiàn)歷史新高，簽了90多家門店（單店投資額較高，接近200萬），今年我們的門店數(shù)量要達(dá)到500家規(guī)模。
2021年是蛙來噠發(fā)展進(jìn)入第2個(gè)10年，經(jīng)歷了疫情挑戰(zhàn)，我們依然看好蛙類賽道。2015年到2019年，我們?cè)诔掷m(xù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母邩?biāo)準(zhǔn)對(duì)連鎖加盟體系的管理下，我們5年的開店成功率累積高于98%，單個(gè)加盟商開店數(shù)已經(jīng)突破12家，這意味著單個(gè)加盟商年度的銷售額達(dá)到1個(gè)億左右。接下來數(shù)年的發(fā)展里，我們會(huì)持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略加盟商的發(fā)展。
2021年七夕，我們的門店實(shí)現(xiàn)了眾多歷史性高業(yè)績的突破，為什么會(huì)把這個(gè)數(shù)據(jù)拿出來說？因?yàn)?021年是疫情以后挑戰(zhàn)巨大的一年，2020年疫情過后，市場(chǎng)并沒有迎來所謂的報(bào)復(fù)性消費(fèi)。我們接受到的挑戰(zhàn)是門店的銷售額如何能夠恢復(fù)到2019年的水平。基于我們多年的對(duì)于門店運(yùn)營端的持續(xù)組織力的打造，在快速的應(yīng)對(duì)疫情方面，我們的門店恢復(fù)率在所在的商圈或所在的商場(chǎng)，始終排在前列。
聚焦牛蛙品類，我們始終相信牛蛙是個(gè)大賽道，小品類即將迎來一次大未來。在這條極具潛力的賽道上，我們持續(xù)做研究和深耕，一直在對(duì)標(biāo)小龍蝦來研究牛蛙的賽道。因?yàn)槲覀冏⒁獾叫↓埼r作為國民爆品逐漸成為紅遍大江南北的產(chǎn)品，從一個(gè)數(shù)萬噸級(jí)的年養(yǎng)殖量到2019年突破年度200萬噸級(jí)的養(yǎng)殖量，是十分不易的。
將牛蛙跟小龍蝦做對(duì)比，兩者養(yǎng)殖面積都集中在華中、華南地區(qū)。但是不同的是小龍蝦全年的搜索熱度都集中在出產(chǎn)季，也就是每年4-7月。而牛蛙全年搜索熱度是非常均衡的。這是基于牛蛙本身的品類特征，是全年養(yǎng)殖出塘都能穩(wěn)健保證產(chǎn)量和質(zhì)量的，這也為牛蛙品類的企業(yè)發(fā)展，帶來了非常穩(wěn)健的全年發(fā)展的機(jī)遇。
此外牛蛙和小龍蝦進(jìn)行對(duì)比，有三點(diǎn)非常相似：
第一，社交與傳播屬性。牛蛙本身在整個(gè)江浙滬以及華南地區(qū)的搜索熱度一直是居高不下。
第二，牛蛙廣譜與上癮性很強(qiáng)。門店復(fù)購客人占比可以達(dá)到40%左右。
第三，健康。當(dāng)前年輕人都追求健康飲食，牛蛙作為高蛋白低脂肪含量的食材，持續(xù)在追求健康生活的年輕人里面擁有很高的粉絲量。
在品類的可持續(xù)發(fā)展方面，在2020年，我們企業(yè)經(jīng)歷了一次巨大的危機(jī)，在新冠疫情剛剛爆發(fā)時(shí)，眾多輿論將其歸因于野味的風(fēng)波上，而牛蛙當(dāng)時(shí)因?yàn)樯矸莶幻鲗?dǎo)致我們經(jīng)歷了巨大的挑戰(zhàn)，全國門店全部閉業(yè)。在線上門店也完全被屏蔽。后來我們查閱了大量的歷史資料，找到了牛蛙的溯源。
1962年由古巴政府將牛蛙作為一個(gè)具有較高經(jīng)濟(jì)價(jià)值的水產(chǎn)品種贈(zèng)送給中國，隨后在中國開始逐步推廣養(yǎng)殖?；谶@些歷史文獻(xiàn)，我們向各級(jí)政府遞交材料，最后在2020年3月，牛蛙的水產(chǎn)身份得到了政府的證明，給予它明確的水產(chǎn)身份。這次巨大契機(jī)推動(dòng)了牛蛙養(yǎng)殖業(yè)的整體發(fā)展，大量規(guī)?；酿B(yǎng)殖企業(yè)開始進(jìn)入賽道進(jìn)行規(guī)模化養(yǎng)殖。
在過去數(shù)年里，對(duì)于牛蛙來講，我們最關(guān)注的還是食安——關(guān)于抗生素殘留問題。在上游生態(tài)化養(yǎng)殖上，我們持續(xù)推進(jìn)，雖然收效非常緩慢，截止目前為止，我們已經(jīng)推進(jìn)了接近5年的時(shí)間，取得的成果是在整個(gè)市場(chǎng)里面，能夠供應(yīng)保證食品安全的牛蛙的原材料的供應(yīng)商越來越多。
在本端，我們堅(jiān)持把餐桌前的最后數(shù)關(guān)守好，從基地就開始抽檢，到倉庫再做抽檢，合格以后才配送門店，建立了三級(jí)檢測(cè)機(jī)制。基于三級(jí)檢測(cè)機(jī)制的建立，現(xiàn)在門店一年整體的檢測(cè)量都在上千次以上，對(duì)于全國門店牛蛙的檢測(cè)。經(jīng)過近兩年多的嚴(yán)格檢測(cè)保證，我們逐步將供應(yīng)商的供貨合格率從50%，提到了98%，在6月份我們已經(jīng)達(dá)到了100%。
但對(duì)于食品安全問題并非高枕無憂，我們認(rèn)為最重要的源頭是在于基地建設(shè)，當(dāng)前我們大力推廣的是蛙稻養(yǎng)殖。因?yàn)橥ㄟ^大量數(shù)據(jù)調(diào)研，目前一畝田的畝產(chǎn)量是800-1000斤，而銷售經(jīng)濟(jì)價(jià)值是1000-1200元，刨掉所有成本，畝產(chǎn)利潤就200元。農(nóng)民對(duì)于種田的積極性非常低。
而在蛙稻養(yǎng)殖混養(yǎng)下，畝產(chǎn)可以同時(shí)養(yǎng)殖牛蛙2000-3000斤，基于這樣低密度的養(yǎng)殖，牛蛙本身的健康程度增加，同時(shí)增加了稻田的經(jīng)濟(jì)效益。稻田通過稻蛙共養(yǎng)的方式，每畝經(jīng)濟(jì)收入會(huì)增加1.2萬到2.5萬元，在牛蛙不同的價(jià)格階段。經(jīng)濟(jì)利益方面是畝產(chǎn)可以帶來2000-3000元的利潤。在安徽當(dāng)?shù)乜h政府的支持下，我們已經(jīng)開始在縣里推動(dòng)大量的蛙稻養(yǎng)殖共養(yǎng)合作社的發(fā)展。
蛙稻養(yǎng)殖利國利民，既保護(hù)耕地，也提升單畝經(jīng)濟(jì)收益，促進(jìn)糧食生產(chǎn)，提升農(nóng)民收入。未來我們服務(wù)好消費(fèi)者，管理好加盟商，推動(dòng)牛蛙生態(tài)養(yǎng)殖發(fā)展，持續(xù)領(lǐng)跑牛蛙品類賽道。（文/餐盟研究編輯整理）