導(dǎo)語：創(chuàng)業(yè)和吃雞游戲一樣，也是找人、找錢、找資源、找方向。
注：本文系北京未來創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人杭新宇4月11日在車庫咖啡的線上分享內(nèi)容，知頓編輯整理、有刪減
分享人：
杭新宇
神州數(shù)碼高管工作10年
北京未來創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人
三點鐘學院常務(wù)院長
碳9學社投資合伙人
杭新宇：疫情期間，在家沒事打游戲《和平精英》，也就是年輕朋友們常說的“吃雞”。玩了一段時間，發(fā)現(xiàn)，其實早期創(chuàng)業(yè)跟玩吃雞游戲有很多相似的地方。比如，我們說創(chuàng)業(yè)就是找人、找錢、找資源、找方向，在吃雞游戲里也是如此。找人，對于吃雞游戲而言就是組隊，比如單人、雙人、四人；找錢、找資源，對于吃雞游戲而言就是搜尋裝備，找各種槍械，作戰(zhàn)物資等等；找方向，對于吃雞游戲而言就是在地圖上到底怎么走？先到哪里再到哪里？開車、跑步還是坐船？是怎樣的一個作戰(zhàn)路徑或者說方式方法？今天我的分享也是從找人、找錢、找方向這幾個點來看創(chuàng)業(yè)。
在正式分享之前，先和大家聊下認知四象限。
第一象限——我知道我知道。這個比較好理解，我知道我現(xiàn)在跟大家來分享，我知道我坐在家里的書桌前對著電腦拿著手機，我知道樓下有個小孩在操場上玩球，我能聽到聲音，這是我知道。
第二象限——我知道我不知道。比如我知道我不知道有多少人現(xiàn)在在聽我的語音分享；我知道我不知道樓下的小孩兒穿著什么顏色的衣服；我知道我不知道大家聽分享過程中腦子里到底在想什么。
第三象限——我不知道我知道。這個就是屬于潛意識層面的認知了。稍微比一二象限難理解一點。但是大家稍微思索一下還是能理解的，我不知道我知道的東西往往是潛意識的，或者通過別人引導(dǎo)發(fā)現(xiàn)自己其實是掌握這些知識和內(nèi)容的。
第四象限——我不知道我不知道。舉個例子，大家可以稍微閉上眼睛想象一下，假設(shè)有一只小螞蟻。這只小螞蟻是在沙漠的邊上，這個沙漠可能有幾千公里，越過沙漠幾千公里外有一片湖泊，那么對于小螞蟻來講，如果不借助任何外力，或者沒有其他的人攜帶，那么這個湖對于小螞蟻來講，在它的一生中是不存在的。
這就是馬云講的認知邊界。我們每一個人，一生中都在不斷去擴展自己的認知邊界，去把我知道我知道、我知道我不知道等等去加工，然后不斷地去拓展到第四象限，就是我不知道的點。
“世界那么大，我想去看看?！薄?span style="font-weight: bold;">不去觀世界哪來世界觀。”其實這就是認知的一個過程。而往往，人們因為我不知道的太多會交認知稅。其實人一輩子都是在教認知稅，關(guān)鍵的時候人們往往會為自己的認知不足買單，而且每一筆認知稅都比學費貴，所以這其實也就是我們學習和交流的意義所在。
我過去的一位合伙人經(jīng)常說一句話特別有道理，他說，以前人們學習就是在這個實踐中摸著石頭過河，叫吃一塹長一智，再吃一塹再長一智，又吃一塹還長一智。。。。最后結(jié)果往往是功未成身先死。我認為，現(xiàn)在這個互聯(lián)網(wǎng)時期，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該要“看別人吃一塹，自己至少得長好幾智才行”。
今天，我將創(chuàng)業(yè)和玩吃雞游戲這個事兒結(jié)合，跟大家來聊聊。
除了創(chuàng)業(yè)者，大家應(yīng)該還聽過一次詞——創(chuàng)業(yè)愛好者。特征就是，在各種與創(chuàng)業(yè)相關(guān)的活動上你都經(jīng)常能看到他的身影。但是他自己創(chuàng)業(yè)卻一直停留在原地。其實大家玩吃雞游戲也能遇到這樣一種人，就是在玩的過程中就是瞎玩，游戲?qū)τ谒麃碇v就是打發(fā)時間的，他隨機組隊，跳傘下去就跟人鋼槍，然后很快就死了，所謂“落地成盒”。實際上為什么在創(chuàng)業(yè)過程中也是這樣的，就發(fā)現(xiàn)早期創(chuàng)業(yè)的成功率非常之低，100個項目大概只有幾個項目才能活下來，大部分項目都死了。這跟吃雞游戲真的很像，最終獲勝的比例大概也就2%-3%，大部分玩家都是下去弄兩下就死了。
我們在創(chuàng)業(yè)的過程中，到底是想要成功，還是說只是想體驗一下創(chuàng)業(yè)這個過程，如果只是體驗這個過程，那就是創(chuàng)業(yè)愛好者，這個就跟玩游戲里邊兒那種隨便玩玩打發(fā)時間的人是一樣的，心態(tài)不同，最后結(jié)果肯定是不一樣的。如果一定要成功，那可能就是另外一種玩法。
第一部分 找人
結(jié)合吃雞游戲，談創(chuàng)業(yè)，我們就先說“找人”這個問題。
首先，玩吃雞游戲，你是固定幾個朋友約好時間一塊兒玩兒呢？還是說隨機匹配一下就開始玩？
然后，你在創(chuàng)業(yè)過程中，你的創(chuàng)業(yè)伙伴到底是隨便找的，還是非常熟悉的人。在創(chuàng)業(yè)過程中你團隊到底是怎么分工的？還是所有的事情要匯報給老大，老大來去處理，再去交給別人去做。
游戲中也是一樣。你是隨機匹配隊友，大家各自為戰(zhàn)，最后誰能活下來算誰厲害。還是說找?guī)讉€人熟悉的人做固定隊友，大家互相配合，誰是鋼槍的？誰是狙擊手，誰是駕駛員，誰是指揮？
你喜歡玩四排的，還是兩人的，還是獨行俠一個人玩兒。
在創(chuàng)業(yè)過程中，如果團隊中只有一個人做決策，其他人都是一些基礎(chǔ)員工，這種項目對于投資人來講，一般也不會考慮。
因為項目往后發(fā)展，創(chuàng)始人一個人要面對市場、產(chǎn)品等等各種問題，基本上是不可能很好地解決的，一個項目至少2-3個合伙人比較合適，但是核心團隊最好不要超過四個人。
吃雞游戲有單人組隊，也有兩個人的，四人的。我覺得，如果大家有玩游戲的朋友，幾個熟悉的人，兩人或者四人，組隊一起玩贏的幾率相對來說會大一些。
對于創(chuàng)業(yè)，你的團隊里邊兒有沒有合伙人，你的合伙人跟你有沒有明確的一個分工。
那么接下來我要問一個問題，什么是合伙人？
大家肯定說，這不很簡單嗎！在一塊兒干事就是合伙人了吧？是這樣嗎？
在玩游戲的過程中，經(jīng)常有這個場景，就是打著打著，你的伙伴突然就被打倒了，然后他喊“大哥救我”，然后你正在救人，被別人摸上來一梭子給你滅了。就是你在應(yīng)付外在威脅的時候，你的隊友早早就已經(jīng)被擊倒了，然后還要占用你的時間去救他，有這種情況吧？在創(chuàng)業(yè)過程中也經(jīng)常遇到這種情況。
所以，我認為，合伙人的定義就是“關(guān)鍵時刻要能獨當一面”。如果你的合伙人每次遇到一個復(fù)雜的情況就說：“老大怎么辦？”老大說：“這事兒我想想?！比缓竽銜l(fā)現(xiàn)，合伙人的這個事其實已經(jīng)交給你了，在管理學上有一個叫“猴子管理”的概念，是什么意思呢？就是每一個人身上其實都有很多任務(wù)，任務(wù)就像是猴子，如果說你的下屬來問你，這事兒老大應(yīng)該怎么辦？其實他背上的猴子已經(jīng)爬到你的身上，你要去幫他養(yǎng)這只猴子。然后他還動不動就敲你的辦公室來問，“老大猴子養(yǎng)的怎么樣了？”然后你只能說這個應(yīng)該怎么去做，然后你會發(fā)現(xiàn)，其實是你在幫他養(yǎng)猴子，他還定期還過來考核你一下，你猴子養(yǎng)的怎么樣？各位，猴子管理的核心觀點就是，你要讓你的合伙人去獨當一面，只有這樣才配稱得上合伙人，而不是說什么事兒都要讓老大來拍板。最好的合伙人應(yīng)該是這樣，遇到一件事情他應(yīng)該說老大這事兒你別管了，我只給你結(jié)果就好了。他會把這一切都處理好。
在游戲中也是這樣。要有明確的分工，比如幾個人去搜索物資，然后誰去找車輛，誰帶油？誰來指揮路線？分工好了就不必操心了。
如果伙伴不能獨當一面，就會出現(xiàn)什么狀況呢？比如，都開始跑毒圈的時候發(fā)現(xiàn)沒有車，或者有車沒有油，就只能一直跑，最后玩了半天，被毒死在那個毒圈里。這多尷尬，多悲催，我花了十幾二十分鐘甚至更多時間，拿了各種好裝備，結(jié)果卻被毒死在毒圈里。
玩吃雞游戲的時候，每個人的武器和物資都是各自背著，遇到敵人，大家可以背對背去應(yīng)戰(zhàn)。就是你可以把自己的后背交給伙伴，因為對方可以獨當一面。而真正的創(chuàng)業(yè)過程遠比游戲要復(fù)雜的多，你不可能面面俱到，有些具體的事情就要合伙人單獨去完成。
想一下你的團隊是什么結(jié)構(gòu)，如果是金字塔式的結(jié)構(gòu)，你站到最上面，每一次你都要給別人分配任務(wù)，別人有事兒了再來找你，這種結(jié)構(gòu)可能會比較有問題。
要合伙人獨擋一面，團隊的信任也非常重要。那什么是信任？如何建立信任？信任一定是在整個團隊的工作過程中逐漸建立，“每次托付都不會被辜負”，這是我對團隊建立信任的一個定義。一件事情交給他了，回來辦砸了，沒事兒，這一次大家都沒經(jīng)驗，小心啊，下一次再托付給他同樣類型的事情，又沒做好，這次不小心，那再下一次又不行，就是有問題了，每一次都頂不上，就沒法當合伙人了。
從投資角度去看一個好的團隊是要看什么呢？核心人物就是老大，負責找人、找錢、找方向。玩游戲你說了算，大家都按照你的指令來走。你的核心團隊里至少要有兩個人，一個負責產(chǎn)品；一個負責市場。老大就是看方向的，找人、找錢、找資源，剩下的兩位肱骨之臣就是要左手是產(chǎn)品，右手是市場。如果團隊里面還有一個經(jīng)驗老道的人，能夠給你指出一些路徑上的一些坑，一些危險點，那是最好的了，可以讓你少踩了很多坑。再有一個行業(yè)專家，后期整體還得有一個負責運營的人，整個公司運作基礎(chǔ)運作有一個人也OK，或者說你來兼任也OK。
你看，這像不像吃雞游戲里四排啊！一局游戲里邊兒有一個人負責所有指令，一個人負責所有資源什么的，提供資源的其他人，有人是火力輸出，有人是醫(yī)療兵，分工明確，對吧！但是如果有一個行業(yè)專家，他知道某個地圖里邊兒哪塊兒資源最肥，哪個地方躲到哪兒不會被狙殺，哪塊兒會刷出來車，他玩兒的多，他有這些經(jīng)驗，對這個地方非常熟悉，那這個團隊的生存率一定會比別的團隊強很多。
找合伙人看什么？我認為比較像找對象，可能要查戶口看品行、看能力、看匹配度，熟悉對方是什么價值觀、性格、品行、思維方式、興趣愛好，甚至原生家庭等等這些事情都要了解。找合伙人最怕的是什么？就是“路上撿個合伙人”。比如去哪參加個活動，然后和鄰座的人聊了兩句，就感覺“哇塞，你就是我命中的合伙人！”然后大家就一塊兒開始做這事兒。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這個人的實際能力，跟他說的差別太大。這一點，各位一定要注意。找合伙人一定要慎之又慎，千萬別撿一個合伙人。
最好就是先試婚。怎么講？就是你最好一塊兒去旅行一次，一塊去做點兒事兒，甚至一塊兒喝次大酒，在酒后看這個人的表現(xiàn)到底怎么樣？這個多了解、多磨合很重要，千萬不能隨意的就去認定合伙人，把股份分出去了。合伙人最好在同學、親戚、戰(zhàn)友這種關(guān)系中找，有一定認識的情況下再去確定這個事兒。
當然對于游戲里邊來講，其實就是要你如何了解這個人。經(jīng)常一塊兒玩兒的人，一定比臨時組隊的要默契性強很多。
選合伙人要考慮的因素：教育情況怎么樣？行業(yè)是不是有經(jīng)驗？資源協(xié)調(diào)能力怎么樣？你對他的了解到底有多深？
有些創(chuàng)業(yè)團隊沒有老大，誰說了都算，誰說了都不算，這種團隊怎么在一起干成事。
還有跟不熟悉的人一塊兒玩兒，基本上玩不到一起。比如背景過于接近的，大家都喜歡鋼槍，然后一上去就跟人鋼槍了，然后幾分鐘就出來坐下班飛機了。
還有就是那種團隊里邊兼職人太多也不行，這會出現(xiàn)什么情況？就是玩著玩著人就跑了。兼職人員就是這種情況，老大你頂著我先撤了，因為它有另外一條路，他是墻頭草。
你像游戲里玩四人排的經(jīng)常出現(xiàn)那種情況，剛開始玩就兩人掉線，甚至更慘的就三人掉線，就剩你一個了。這種情況就是，跟你組隊的人很可能是小學生，年齡差超過十歲。在玩游戲的過程中，你會發(fā)現(xiàn)，跟你組隊的隊友是一個小學生，他嘴里還臟話連篇的，你肯定很煩就不想玩了。如果不是特別需要創(chuàng)意的團隊，核心團隊年齡差十歲以上會有非常大的問題，因為大家在對事物的認知、價值觀方面差距會比較大。這個都是在實踐中檢驗過的，價值觀不對、人品有問題、學習能力不強，這些都是問題。我們經(jīng)常說就是“每一個小蘿卜公司后面都跟著一個窮忙的武大郎?！彪S著創(chuàng)業(yè)過程中你面臨的事情會越來越多，你的學習能力不行，永遠都是那個狀態(tài)肯定是不行的。游戲過程中也一樣，如果你永遠只會沖兩下就死了，然后讓老大上，那老大肯定慢慢就不想帶你玩了。
分享一句我非常喜歡的話——創(chuàng)業(yè)就是志同道合的人，共創(chuàng)心儀的事業(yè)，并分享成功。如果能做到這句話里邊兒的三點，你就太牛逼了。志同道合的人就是好的團隊；共創(chuàng)心儀的事業(yè)就是你的商業(yè)模式非常完美；分享成功就是獲得成功之后，給投資人和團隊去分享。
一個穩(wěn)定的團隊還有幾個關(guān)鍵的點，特別是股權(quán)分配。
有幾個原則：第一，創(chuàng)始人必須有控制權(quán)，老大是誰要非常清楚；第二，股權(quán)結(jié)構(gòu)要清晰簡單。
你把除了創(chuàng)始人、投資人、聯(lián)合創(chuàng)始人和期權(quán)池之外的所有人都放到一個子平臺里面。比如給員工的股權(quán)激勵。不要把所有的人的股權(quán)都放到母公司里面。
合伙人的股權(quán)要有梯度，不能平分。如果合伙人要退出，他的股權(quán)一定要收回。不能說不給公司做貢獻了，還保留股權(quán)，這樣對后續(xù)引進人才不利。
第三，再來看一下，股權(quán)分配的三個要素。1.價值創(chuàng)造是分股權(quán)的唯一標準。2.頂層是控制權(quán)，基層是激勵。比如華為全員持股，任正非把華為的股權(quán)分成投票權(quán)和分紅權(quán)。所謂的全員持股，其實絕大部分人只是分紅權(quán)。公司投票權(quán)還是在核心的團隊那里。3.定結(jié)構(gòu)，核心股東是1>2+3，就是老大股權(quán)是要大于其他幾個合伙人股權(quán)之和。不能是其他幾個合伙人一聯(lián)合就把你弄出局了。但是實際上，這種現(xiàn)象在融資或者企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)常會出現(xiàn)。
經(jīng)濟學上，企業(yè)家才能、勞動、土地和資本貢獻了企業(yè)所有的價值。但是，在國內(nèi)土地是國家的，所以除非你是礦產(chǎn)、房地產(chǎn)或者是房屋交易類、租賃類的公司，在其他行業(yè)里，土地、房屋只是成本項，不是價值貢獻項。所以在《華為基本法》第16條里，對于這條做了一個修正，企業(yè)家才能、資本、知識和勞動創(chuàng)造了公司所有的價值。華為用知識代替了土地，因為知識是可以貢獻價值的，比如說專利、經(jīng)驗等等，它是創(chuàng)造價值的，所以各位價值創(chuàng)造是股權(quán)分配的唯一標準。找團隊的過程中股權(quán)如何分配決定了這個團隊的穩(wěn)定度有多高。
企業(yè)家才能、資本、知識和無差別勞動這四項，每一項目都可以展開。
首先，比如資本這項，除了實際出資之外，我的社會取得成本也要算進去。比如他如果不創(chuàng)這個業(yè)，去打一份工，他年薪可以達到一百萬，那么創(chuàng)業(yè)的過程中他這個社會取得成本可以折算成他的出資額，比如取得成本CEO是50萬，那么他跟他的實際出資加上這個社會取得成本合計起來就是他的總出資額。
其次， 對無差別勞動項對應(yīng)的股權(quán)是可以平分的。比如，勞動這項占總股份的10%。那四個人創(chuàng)業(yè)，可以各占2.5%。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)平分的問題，主要原因就是誤以為大家都是合伙人，所以把所有股權(quán)都平分了，這當然是有問題的。
此外，企業(yè)家才能這塊是獨占的。也就是說這個事兒誰起的頭，誰出的點子，誰挑的事兒，至少拿25%給到這個人獨占。這個是沒有什么異議的。
根據(jù)不同的行業(yè)里邊適當調(diào)整，比如有人說我就要獨占40%，可以沒問題，只要你們這個團隊有共識就可以了。
最后，知識可以分成基礎(chǔ)價值和崗位價值。你的基礎(chǔ)價值是你在之前哪些公司里邊兒待過，你有實際的經(jīng)驗。崗位價值是你在這個崗位是多重要，比如你是CEO，那你的系數(shù)就是10對吧，你是CTO或者產(chǎn)品負責人，或者說做市場負責人，這個系數(shù)就稍微要低一點。
不要只是去畫蛋糕，靠夢想當然有作用，但是實際的要用利益把大家綁到一起，這個也是非常重要的一點。能做好這一點，你的公司的基礎(chǔ)就打的比較牢了。
第二部分 找錢、找資源
接下來，我講下找錢、找各種資源。創(chuàng)業(yè)過程中去哪找資源？要找什么資源？
對應(yīng)游戲里就是你到底挑哪個地圖？你對哪個地圖熟悉？你知道這個地圖里邊的資源在哪??？是熱情的沙漠，還是冰封雪地，還是絕地海島??？哪個團隊里邊有哪個人對哪個地圖熟悉？然后看到這個圖，就是海島里邊，有哪些資源點，哪兒有車？如果你想把這個游戲玩好，真正為了最終成功吃雞，那一定對地圖要有了解。玩的過程中都要什么資源，去哪兒找？怎么找？你想要三級頭、三級盔、三級甲這些不是說所有地方都有的。你熟悉哪個？打法要用哪個？你是一定要找到狙擊槍，還是下來就要先找車轉(zhuǎn)移呢？這個是差別很大的。
所以各位，你公司的方向是什么（定位）？你需要的核心資源是什么？你的定位和你需要的資源應(yīng)該是匹配的。
曾經(jīng)有一個西安的創(chuàng)業(yè)者說，找不到投資人，不知道投資人在哪，讓我給一些建議。我說。這個其實就是找資源的一個過程。其實西安的各個孵化器都有相關(guān)的投資人的資源，一個孵化器，它后邊要有一個投的功能，一定是有資源的。你跟孵化器的運營者是不是聊過，有沒有這方面的溝通？還有你有沒有主動去參加一些相關(guān)的路演活動，每次路演主辦方都會專門請一些投資人過來，你能不能創(chuàng)造機會去跟對方溝通。
還有些創(chuàng)業(yè)者頻繁參加各種路演活動，但是他的公司卻沒有做出什么東西，想用概念先把錢拿到，完全的to VC模式。這也是不行的。
另外融資要融多少錢，這個你得算清楚。不能說要融1000萬，然后投資人說只能給200萬，然后你也說行，這樣投資人就不敢給了。你要融多少錢，你心里一定要算明白。要做多大事，需要多少錢，如果融的錢根本啟動不了自己要做的事，那啟動后會很麻煩。
你也要考慮投資人退出方式，是通過并購，還是通過IPO，還是通過賣老股讓先期的投資人退出，那投資人其實非常關(guān)注這一點，畢竟投資最終是為了退出。這點你要非常清楚的說明白。
還有一點，就是你要做財務(wù)預(yù)測。有人說，我這個公司現(xiàn)在剛剛起步，沒法做財務(wù)預(yù)測。如果你開始沒有收入，那至少你有自己花費的成本吧？你每個月花多少錢你總清楚吧？你把那個東西列出來，盯住現(xiàn)金流，公司賬上的錢還夠活多長時間。
還有你什么時候開始融資？融資至少需要6個月時間，要提前規(guī)劃，不能說公司下個月就發(fā)不了工資了，你才考慮去融資。
第三部分 找方向
接下來我們快速的進入第三塊兒就是找路徑、找方向。
所謂方向，就是你的商業(yè)模式、你的商業(yè)路徑到底是怎樣的？通俗點說就是你到底要做什么事兒？準備怎么做？
在很多路演上我們都能看到那種創(chuàng)業(yè)者，就是必須要通過全場景描述，用很長時間的一點一點的吐出來，才能把項目介紹明白，這肯定是不行的。你需要簡潔明了的說出自己最核心的東西，你到底想要做什么事情？到底要怎么做？你必須要像上戰(zhàn)場一樣，把握好留給你的短暫時間，迅速引起投資人的關(guān)注，不然，沒等你說完，機會就沒了。為什么有電梯路演??？這種路演方式就幾十秒，對吧？所以各位就是一句話要定位，你做了什么事兒，你的目標用戶是誰，解決方案是什么。
有什么痛點？你準備怎么干？如何落地？怎么細分？目前階段是什么？我總結(jié)了一句話，大家可以今后去驗證。我們（團隊）為誰？提供了哪些創(chuàng)新型的產(chǎn)品和服務(wù)？解決了他們什么樣的問題和痛點？得到了什么收益？
這句話再把它簡單點兒。我能為客戶提供什么產(chǎn)品，解決他們什么痛點？
再簡單點，客戶是誰？產(chǎn)品是什么？解決什么痛點？
再簡單一點，客戶的細分到底是什么樣子的？解決什么痛點？
其實很多企業(yè)都說以用戶為中心，以客戶為導(dǎo)向等等，聽到這個詞我就頭大，你到底怎么以客戶為中心，以用戶為導(dǎo)向？那些字兒都掛到墻上是沒用的，現(xiàn)在不是簡單的賣方市場，都是買方市場，那買方市場，要首先看你有沒有對客戶的細分。
我舉個例子啊，比如說買菜，同樣是買菜的需求，老年人買菜，中年人買菜和小年輕買菜方式非常不一樣。老年人喜歡早市，每天都去，每次買得也不多；中年人采購量大，喜歡大型商超，一次買一星期所需；年輕人選擇網(wǎng)上購點蔬菜，回來隨便涼拌個沙拉。所以，你要做賣菜的這個生意。你首先得對客戶細分，細分之后，你就得去選擇客戶。
選擇老年人的話，你就要起早貪黑去送菜，你要考慮怎么能提供質(zhì)優(yōu)價廉的蔬菜？而且不能考慮價格太高的海鮮這類產(chǎn)品，老年人消費這些東西不多，你要提供的主要是一些平常的能吃到的豆腐、青菜、豬肉之類的。如果你將客戶確定為中年人，那么盒馬鮮生這種就比較合適，還有那種澳洲的龍蝦，進口的橙子這種，而且中年人一次采購數(shù)量還比較可觀。你要針對中年人群，你就必須跟商超做好關(guān)系，你要給它供貨。你如果只是想做是年輕人生意，就跟互聯(lián)網(wǎng)公司搞好關(guān)系。量肯定會比較小，頻率也會少。
所以，你要先去對你的客戶細分，客戶的需求是什么？然后客戶的采購渠道是什么？客戶采購的觸點是什么？然后你才能定位你的產(chǎn)品線，定位你的服務(wù)。定位你的團隊考核標準等等。
再舉一個例子。神州數(shù)碼就曾經(jīng)把客戶細分，大型企業(yè)級用戶、中小級企業(yè)用戶、在家辦公的個人用戶等五個等級。然后這些人的產(chǎn)品需求是什么？個人用戶需求就是一些筆記本、IT耗材之類的產(chǎn)品；中小企業(yè)可能就要有些服務(wù)器了；大型企業(yè)一定是做咨詢解決方案的。
所以，從客戶細分推到他的產(chǎn)品需求，再推到我跟哪些廠商合作，再推到我的總銷售組織、我的策略，最后才是我的管控模式。這是花了幾千萬請麥肯錫做的咨詢，從客戶需求出發(fā)最后推到公司的管控模式。
早期創(chuàng)業(yè)公司也是一樣，要從用戶角度開始出發(fā)。一句話說清楚，你解決了客戶什么樣的痛點，提供什么樣的產(chǎn)品。
在玩游戲的過程中，它會讓你選你是隨機應(yīng)變型，還是城市鋼槍，還是野點發(fā)展，就是資源少了一點兒發(fā)展還是找車轉(zhuǎn)移，跳到一個地方先找車轉(zhuǎn)移到一個遠的資源好的地兒，先把自己武裝起來，你的路線一定要清晰明確。所以，一句話說清楚，你到底是怎樣的一個玩法？
確認基礎(chǔ)思路之后，大家才能一塊玩，每次在跳傘的時候，大家都會說，今兒跳哪啊？是猥瑣發(fā)展還是其他什么策略。玩過的人應(yīng)該都會有這個體會，一旦你確定了你的方式，那就要知道大概跳多遠對吧？是如何到達？你是什么時間點開傘？如果太遠，你要早點開傘，然后飄過去。你不能一直下降，自然開傘，這樣你跳到太遠的地方你肯定就過不去了。
然后是你怎么能到達目標。在臨落地之前，你一般都會先看一下附近有沒有人，你可能看到左下方有一隊四人編隊，右下方有兩個。咱們跳的什么位置？你要清楚這個附近有多少敵人？怎么面對競爭？沒跳到的話你又怎么辦？這些都是很常見的問題。
和創(chuàng)業(yè)過程遇到的問題很像對吧？滴滴和快滴當年都線下打架了，同樣的策略，對吧？
投資人如何關(guān)注你去找這個方向呢？他關(guān)注你的幾個點，第一個行業(yè)，你在行業(yè)中的定位是什么？行業(yè)上下游是誰？怎么平衡上下游利益鏈？目前的痛點是什么？未來的走向是什么？另外你在做一件事情的時候，要先做一個基礎(chǔ)的事，叫價值鏈拆解。
比如說做培訓(xùn)，價值鏈上有用戶、課程、老師、實施環(huán)境、課后服務(wù)這五個核心價值點，最核心的點就是客戶、課程內(nèi)容（課程和老師）和實施，對吧？你在哪個點上最強。
比如說原來做線下培訓(xùn)必須要實施環(huán)境，如果做線上的培訓(xùn)，線下教室成本就少了。老師也不需要那么多了，一個老師可以錄播，不需要直播，老師方面的成本也下降很多了。此外，招生方式也將發(fā)生變化，線上有很多方式，可以跟別人合作等等。
你會發(fā)現(xiàn)，不同的模式，價值鏈上的每個點的動作是不一樣的，所以你做一件事情，對一個行業(yè)要去做的基礎(chǔ)動作，就是把價值鏈拆解了，看你能在哪個點上創(chuàng)新。
再來談商業(yè)模式，什么叫商業(yè)模式？有人說商業(yè)模式就是怎么賺錢，商業(yè)模式就是怎么發(fā)展商業(yè)……等等。“魏朱商業(yè)模式”給出的定義非常精確——商業(yè)模式就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。看似冰冷的一句話，卻道出了商業(yè)模式的最本質(zhì)的東西。各位可以把自己的行業(yè)價值鏈先拆了，然后把利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，也就是商業(yè)模式畫一張圖出來，都有哪些人跟你這個事兒相關(guān)，一張完整的圖做出來之后，你就可能會有很多感悟。
再來談產(chǎn)品模式，這也是投資人比較關(guān)注的。你的產(chǎn)品到底對應(yīng)哪些人？誰是你的付費用戶？在什么場景下滿足他的需求？
舉個例子。大家應(yīng)該都見過銀行以前的那個取號機，按一下出一個紙條，上面寫著你排多少位。我們參與的一個項目和銀行取號機有點類似，也是一個立式機器，有一個液晶屏，拿手機掃一下碼兒關(guān)注一個公眾號，或者下載一個App，然后機器就給你出一杯咖啡，或者一瓶水，模式非常簡單。微信剛起來那幾年，通過這種方式做流量分發(fā)非常有效果，類似的項目有好幾家，這個項目也拿了不少錢。拿到錢后，創(chuàng)始人就有點膨脹了，他開始滿世界去鋪這個機器，原來只是想在北京鋪，結(jié)果他鋪到上海、鋪到河南，鋪了幾千臺，一臺機器成本就好幾千塊，還有維護成本和市場開拓成本，幾千萬就這樣迅速地燒光了。
他盈利是靠廣告，他幫別人做流量分發(fā)做廣告收益，但是他沒有做用戶的收窄，他認為所有人都會有這個需求。我就提醒他，你一定要做用戶收窄，他不聽，他要先占領(lǐng)市場，結(jié)果后來，他發(fā)現(xiàn)在做收費用戶的時候出現(xiàn)了問題。
什么問題呢？他找一個做教育培訓(xùn)的客戶，要給對方做宣傳，收廣告費。對方問他這個機器都在哪擺？他說我們車站、飛機場、酒店這些地方都擺了。結(jié)果對方說，如果你們的機器都是在學校門口，或者說一些其他的培訓(xùn)機構(gòu)大堂里，我們會考慮，因為是我的目標用戶群，我一定會打這個廣告。但是你現(xiàn)在是滿世界去鋪機器，對我們而言，用戶不夠精準。
這個項目因為市場行為太廣泛，目標用戶不精準，所以導(dǎo)致了后端去做收費用戶的時候非常困難。后來這個項目就死掉了，創(chuàng)始人自己還背負了六百萬負債，因為他做了股轉(zhuǎn)債。
接下來再說市場。我們左手產(chǎn)品右手市場一定牢記。用什么方法做市場推廣？你的線上運營、線下運營是否有合伙人在負責，合伙人級別是怎樣的？競爭對手目前的策略是什么？這個我不展開講了。市場一定結(jié)合產(chǎn)品定位來做，別只為做市場而做。
再有，我們在做市場分析的時候，要避免這種假大空，避免繞圈子，避免盲目輕率。去年我在西安這邊見了不少項目，有些創(chuàng)業(yè)者就是算賬式創(chuàng)業(yè)，什么叫算賬式創(chuàng)業(yè)，這詞兒可能是我發(fā)明的，就是他上來就跟你講中國多少人啊，然后每個人都需要這個衣服，我就只做10%就是多少收入。我一聽都就覺得頭大，他一定是沒有市場方面有經(jīng)驗的人員，如果有市場經(jīng)驗，他一定不會輕易去說，我就做10%就OK了這樣的話。這種算大賬的特別盲目，你憑什么能占到10%、20%呢？你知道線上發(fā)展這么多年，滲透率也只不過30%左右。這還是這么多家企業(yè)一起去做的結(jié)果。你知道做到10%有多累嗎？
那創(chuàng)業(yè)者就問了，我不這樣去做市場分析，我怎么做呢？我建議你算小賬別算大帳，比如，你現(xiàn)在一個月銷售多少？每個月多少增長？我一年收入大概是多少？根據(jù)自己的能力去算一筆賬，而不是那種假大空直接算大賬。還有就是用一線企業(yè)的需求，或者用其他行業(yè)的需求代替自己行業(yè)的需求，這種盲目的計算。
以外賣為例，外賣行業(yè)在北京發(fā)展的節(jié)奏和在二三線城市發(fā)展的節(jié)奏絕對是不一樣的，北京已經(jīng)如火如荼、競爭激烈。二三線城市可能剛剛開始，還不為人接受。慢慢的，從一線城市返鄉(xiāng)回來的人，帶動了周圍的人這種消費習慣。
別吹牛，別總是說到做不到，每一次許諾都完不成，牛有時候是會被吹爆的，盡量不要去夸張。遇到稍微謹慎一點的投資人可能要求簽對賭協(xié)議，這樣就會搞得自己很難受。
此外，在企業(yè)發(fā)展的過程中要拒絕誘惑。我們設(shè)定一個目標和方向之后，不要隨意去變動，遇到什么事兒，覺得有利可圖，馬上就轉(zhuǎn)方向，想在這兒賺一把錢，在那賺一把錢，總覺得好像到處都是賺錢的機會。結(jié)果連自己的方向都忘記了，很多行業(yè)關(guān)鍵機會點時間就那么點，錯失了就不會再來。因為這個原因創(chuàng)業(yè)失敗的案例很多。
就跟游戲里邊兒看到空投就上，就去撲，結(jié)果往往就是為了搶空投被狙殺。
給大家分享一個吃雞高手的經(jīng)驗：一直不斷跑位；放棄了多個空頭誘惑；拒絕跟隨；決賽圈冷靜、穩(wěn)健，出手準確、狠辣。這就是吃雞方法論的經(jīng)典了。
實際上在我們創(chuàng)業(yè)過程也是這樣，經(jīng)常跑偏了，這兒跑一下，那兒跑一下；團隊也有不靠譜的；遇到誘惑要堅決放下，目標清晰，不能看到誘惑就沖上去。玩吃雞游戲每次撿空投死在空投箱底下的幾率非常之大。
我們經(jīng)常說到商業(yè)模式，各位問一下自己，什么是你的核心競爭力？我的團隊富有激情，我現(xiàn)金流充沛，我市場廣闊等等，這些其實都不是你的核心競爭力。
核心競爭力決定你定位，歸納起來無非這三條：你是產(chǎn)品優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢還是導(dǎo)購優(yōu)勢？這些關(guān)鍵詞來自特勞特的定位理論。
產(chǎn)品優(yōu)勢怎么理解？我舉例說明一下，比如說賣水果，大家經(jīng)常在街上看到人賣水果的，你如果是產(chǎn)品品類比如說你有自己的果園，或者你就是一個總承包商，你把某個水果產(chǎn)區(qū)的水果都包下來了，別人直接從你這進水果，這種你就是產(chǎn)品優(yōu)勢。如果你掌握了很多水果店，有很多渠道，你的定位就是渠道優(yōu)勢。如果你在水果線上平臺，是在網(wǎng)上賣水果，很多品種的水果都在你的平臺上達成交易，你按照買賣雙方交易流水收入抽成。或者是賺取廣告收益，你就是導(dǎo)購優(yōu)勢。
不同品類的玩法不一樣。比如你有產(chǎn)品也有渠道當然也OK，產(chǎn)品品類和渠道品類可以做一些適當?shù)娜诤?，但是一定要清楚你最核心的競爭?yōu)勢點在哪。想明白了你的核心競爭力，你后邊的行為和動作就會有非常不一樣的方式了。
再來講一下競爭策略。
在玩游戲過程中，你們的團隊有牛人嗎，他的具體布局方式是什么？是用狙擊槍還是鋼槍？還是走位高手？你的這個優(yōu)勢在哪，決定你的競爭策略。
競爭策略無非是以下這三種：總成本領(lǐng)先策略、差異化策略、集中優(yōu)勢策略。
第一，總成本領(lǐng)先。做同樣的事，我比你成本低，就是總成本領(lǐng)先。吃雞游戲里，就是玩的時間長，水平高，主播級別的。
第二，差異化。比如玩吃雞游戲，你喜歡玩兒狙擊，我就喜歡提前踩點等待，然后一頓突突；你做線下培訓(xùn)我就做線上培訓(xùn)；你做全科教育，我就做語數(shù)英教育。
第三，集中優(yōu)勢策略。還用培訓(xùn)舉例，你做語數(shù)英，我就只做英語；你做全國，我就只做校區(qū)周邊。我就那點資源，我只夠做好這一塊。就是我們經(jīng)常說的“集中優(yōu)勢兵力消滅敵人有生力量”，特勞特的“聚焦”，包括黑馬營的“重度垂直”說的就是這個意思。通俗點說，競爭策略無非就是“敵無我有，敵有我優(yōu)，敵優(yōu)我異”。
想想自己的競爭策略是什么？大部分早期創(chuàng)業(yè)公司更適合用差異化的集中優(yōu)勢去做，而不適合總成本領(lǐng)先，你跟市場已有的大公司去拼，生存率很低。
以前我見過一個人創(chuàng)業(yè)，他就說，我創(chuàng)業(yè)幾年把我原來的老公司老東家打下去了，但是我發(fā)現(xiàn)我變成了老公司，我當時就是不滿意這個公司管理制度出來了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“多年以后我又成了它”。這是很悲催的一件事情。
那么，為什么不建議早期創(chuàng)業(yè)者用總成本領(lǐng)先呢？你總覺得自己比別人強，這種往往生存率很低，因為消耗太大。
在游戲里邊兒也是這樣，在進入決賽圈之前，甚至前五名之前，你都不要主動去發(fā)起爭斗。能避就避，能跑就跑，等進到前五名了，你再發(fā)揮你的主觀能動性，這生存概率就大很多。
我們在早期創(chuàng)業(yè)的時候不要動不動就跟人去拼，市場其實挺大的，不要直面競爭，這是我的一個深刻感受，做好自己那一塊兒。
我再舉個例子，有個朋友做共享單車服務(wù)，像ofo小黃車、小藍車、摩拜這些每種我都騎過。因為共享單車競爭太激烈，當時我們投了從共享單車領(lǐng)域里面出來的一個團隊，這個團隊到國外去做了一個共享單車項目，現(xiàn)在發(fā)展非常之好，因為國外沒什么競爭，不打仗。共享單車，國內(nèi)是一塊錢騎一次對吧？國外是一美元騎一次，有六倍的匯率差。
為什么要那么慘烈呢？我只做一塊兒行不行？悶聲發(fā)大財，先把自己能夠圈住的資源圈住，別著急去占有整個市場。能不打則不打，保存自己的實力不好嗎，偷偷吃肉不香嗎？
最后講一下復(fù)盤！
前兩天玩了一把在Z城，去了整個海島地圖風景最好的一個地方，發(fā)現(xiàn)那個山坡上有一個可以野餐的地方，那有一塊布，我覺得這其實是一個復(fù)盤的好地兒。對于我們的一些戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略，要定期的在創(chuàng)業(yè)過程中去做一下復(fù)盤。打游戲也是這樣，每次打完以后回來，上次我怎么死的，這個應(yīng)該怎么樣就好了，大家一塊兒復(fù)盤一下挺有幫助的。
復(fù)盤是聯(lián)想集團的一個方法論，柳總當時提出來的，我在聯(lián)想也工作了小十年，對這一套理論還是非常有了解的，效果非常好。我簡單說一下復(fù)盤，復(fù)盤跟總結(jié)不一樣，總結(jié)是就蓋棺定論了，而復(fù)盤，他最主要是為了修正目標，然后要繼續(xù)開始，這就決定了他和總結(jié)的思路不一樣。
復(fù)盤分四步：第一，回想當初的期望的結(jié)果和目標指標是什么；第二，將結(jié)果和目標對照，看完成情況如何；第三，分析原因，主觀原因、客觀原因，什么因素有不可抗力嗎？把這些都列出來；第四，總結(jié)經(jīng)驗和得失體會，修正目標，制定下一步行動計劃。這里就不展開講了。（完）
